Кристианна Диогенус – генеральный директор Unicars и представитель четвёртого поколения одной из самых уважаемых семейных бизнес-групп Кипра. Она управляет компанией в непростой период масштабных изменений в автомобильной отрасли и сфере мобильности, сочетая интуицию, структурное мышление и эмпатию. Её профессиональный путь включает консалтинг в Лондоне, десятилетие работы в FMCG и логистике и возвращение в автомобильный бизнес в один из самых трансформационных периодов для индустрии. В этом интервью она размышляет о лидерстве, корпоративной культуре, переменах и о том, что значит строить бизнес, способный выдержать испытание временем.
Ваша карьера охватывает консалтинг, FMCG-дистрибуцию, логистику и автомобильную отрасль. Оглядываясь назад, какой внутренний ориентир направлял Ваши профессиональные решения в столь разных сферах?
Я всегда очень полагалась на интуицию. Это то, чему я по-настоящему доверяю, и именно она на протяжении многих лет определяла большинство моих решений. Обычно я довольно чётко чувствую, подходит ли мне то или иное направление, а затем стараюсь проверить это ощущение, обсуждая его с людьми, чьё мнение для меня действительно важно. Но окончательное решение всегда рождается внутри.
В самом начале карьеры выбор остаться в Лондоне и работать в консалтинге, а не возвращаться на Кипр, был осознанным. Я не хотела сразу входить в семейный бизнес. Мне было важно получить профессиональный опыт вне группы и пожить за границей. Несмотря на определённое давление, я оставалась в Великобритании столько, сколько могла. Этот период дал мне ощущение самостоятельности и уверенности, которое позже оказалось крайне важным.
Со временем большая часть моего пути действительно оказалась связана с семейной группой. Здесь ещё одним ориентиром стало желание быть полезной и стать частью наследия, начатого моим прадедом и продолженного дедом, мамой и тётей. Мы с братом выросли в этой среде и с раннего возраста видели бизнес изнутри. Поэтому, принимая решения о переходах между направлениями, я всегда задавала себе вопрос не столько о личных предпочтениях, сколько о том, где мои навыки и опыт могут принести наибольшую пользу группе.
Именно поэтому я согласилась перейти из Unicars в FMCG-бизнес, хотя автомобильная отрасль была мне гораздо ближе. В тот момент потребительские товары казались мне менее привлекательными и даже немного скучными. Это было совместное решение с братом – кому-то из нас нужно было взять на себя это направление. Я отложила личные эмоции и сделала то, что считала правильным для группы. В итоге этот период стал одним из самых насыщенных в моей карьере. Я работала с сильной командой, получила гораздо больше возможностей и приобрела глубокое понимание операционных процессов, управления изменениями и командной динамикой. А затем жизнь сделала очередной поворот, и я вернулась в Unicars уже с совершенно другим уровнем опыта.
Вы вступили в должность генерального директора Unicars в период, когда мобильность, устойчивое развитие и ожидания клиентов стремительно менялись. Какое изменение Вы почувствовали необходимым сделать в первую очередь?
Когда я вернулась в Unicars, у меня возникло ощущение, что компания утратила часть своей внутренней культуры. После финансового кризиса бизнес закономерно сосредоточился на выживании и стал более закрытым. Со временем ослабла та человеческая связь и общее чувство цели, которые на протяжении десятилетий определяли Unicars.
Первым и самым важным шагом для меня стало восстановление этой культурной основы. До разговоров о стратегии и технологиях мне было важно, чтобы люди снова почувствовали связь с ценностями компании и друг с другом. Я хотела, чтобы команда вновь ясно видела общее направление и понимала, зачем мы движемся вперёд. Это потребовало открытых диалогов, согласованности управленческой команды и возвращения фокуса на людей и культуру.
Затем случилась пандемия. Поскольку мы уже начали обновлять корпоративную культуру и двигаться в сторону цифровой трансформации, кризис не затормозил нас, а, наоборот, ускорил этот процесс. Мы достаточно быстро запустили первый онлайн-шоурум на Кипре, создали полноценный цифровой клиентский опыт и сохранили контакт с рынком, несмотря на локдауны. Люди продолжали покупать автомобили даже в этот период, и это стало для нас важным сигналом. Мы увидели, что гибкость, доверие и единое понимание целей позволяют адаптироваться даже в экстремальных условиях.
Многие лидеры вспоминают период, когда они впервые по-настоящему почувствовали себя лидерами. Был ли у Вас такой опыт, повлиявший на понимание ответственности и влияния?
Для меня лидерство не было связано с одним конкретным моментом. Оно формировалось постепенно. Однако особенно отчётливо я почувствовала это в период глубоких изменений в FMCG-бизнесе, когда компания проходила через слияния, разделение на отдельные структуры и масштабную реструктуризацию. Я вела эти процессы как стратегически, так и на практическом уровне.
Осознание лидерства пришло не из-за сложности сделок, а из-за их влияния на людей. Когда сотрудники говорили, что изменения были проведены уважительно и с заботой об их будущем, я по-настоящему почувствовала вес ответственности. Люди проводят огромную часть жизни на работе, и, если они не чувствуют себя увиденными как личности, это разрушает всё остальное.
Наша семейная группа существует уже четыре поколения именно потому, что всегда относилась к людям как к ключевой ценности. Это ощущение ответственности за каждого человека в компании стало фундаментом моего подхода к лидерству.
Unicars представляет одни из самых известных автомобильных брендов мира. Как Вам удаётся находить баланс между глобальными стандартами и реалиями кипрского рынка?
Работа с мировыми брендами всегда требует тонкого баланса. С одной стороны, необходимо соблюдать глобальное позиционирование, ценности и визуальный язык бренда. С другой – Кипр является небольшим рынком со своей культурой, образом жизни и ожиданиями клиентов.
Мы постоянно ищем способы адаптировать глобальные бренды к локальному контексту. В частности, сознательно сделали ставку на локализацию маркетинга. Мы работали с кипрскими фотографами, спортсменами и культурными инициативами, чтобы бренды говорили с аудиторией на понятном и близком языке. Это не разрушает глобальную идентичность, а, напротив, делает её более живой и человечной.
Особенно показательной стала кампания Skoda к 130-летию бренда с молодым кипрским велогонщиком, который на протяжении 130 дней путешествовал по Европе, жил в автомобиле и участвовал в соревнованиях. Его история вызвала сильный отклик на Кипре и получила поддержку на глобальном уровне. Для меня это яркий пример того, как локальная идея может органично усилить глобальный бренд.
Ваша деятельность в Ассоциации импортёров автомобилей и электромобилей выводит Вас в центр перехода Кипра к устойчивой мобильности. Какие шаги Вы считаете наиболее реалистичными для страны?
Кипр действительно идеально подходит для электромобильности. У нас короткие расстояния, много солнечных дней и отсутствуют инфраструктурные ограничения, характерные для крупных стран. В Unicars мы поверили в это направление достаточно рано и сделали электрическую мобильность частью стратегии ещё в 2019 году.
Мы начали с внутренней готовности – обучения персонала, создания центра ремонта батарей и модернизации сервисной инфраструктуры. Параллельно инвестировали в развитие публичной зарядной сети в местах, где люди уже проводят время – торговых центрах, маринах, отелях. Сегодня у нас крупнейшая частная сеть общедоступных зарядных станций на Кипре.
Однако одной инфраструктуры недостаточно. Необходимы долгосрочные государственные стимулы – налоговые льготы, поддержка корпоративных автопарков, продуманная политика на уровне городов. И, безусловно, ключевым остаётся вопрос чистой энергии. Электромобильность имеет смысл только тогда, когда она питается от возобновляемых источников.
Как вице-президент Кипрско-Германской бизнес-ассоциации, Вы взаимодействуете с двумя разными деловыми культурами. Что, на Ваш взгляд, Кипр мог бы перенять у Германии и наоборот?
В немецкой деловой культуре я прежде всего ценю пунктуальность. Для немцев это действительно важно, и за этим стоит уважение ко времени другого человека. Ещё одно качество – прямота. Они говорят прямо, но при этом корректно и по существу. Мне кажется, что Кипру иногда не хватает именно этого – большей ясности и прямоты без лишних обходных путей, но при сохранении уважения и прозрачности.
Со стороны Кипра, думаю, наши немецкие коллеги ценят более тёплый и открытый стиль общения, а также определённую гибкость. Я говорю это с большой симпатией и уважением к немецкой культуре. За годы сотрудничества я вижу, как она сама постепенно меняется. Очень показательный пример – деловые мероприятия и конференции. Если раньше это всегда были строгие костюмы, галстуки и формальный дресс-код, то сегодня всё чаще можно увидеть кроссовки, более расслабленный стиль и менее формальную атмосферу. Это отражает более широкие изменения в подходе к бизнесу.
Можно сказать, что южная, средиземноморская ментальность в каком-то смысле повлияла на немецкую деловую культуру. В обратную сторону процесс идёт медленнее, но в этом и есть ценность диалога. Когда немецкая структурность и дисциплина сочетаются с кипрской открытостью и человечностью, возникает действительно сильное и эффективное партнёрство.
Вы управляли командами в разных отраслях, пусть и внутри одной группы компаний. Чему Вас научили ранние годы лидерства в FMCG и что Вы применяете до сих пор?
Прежде всего – честности, порядочности и доверию. Для меня это три ключевые опоры. Если вы честны со своими людьми, справедливы и прозрачны, если открыто говорите о том, что происходит, это формирует совершенно иной уровень вовлечённости и ответственности.
Я всегда считала, что люди – главный актив компании. Если вы хотите не только удерживать сильных сотрудников, но и привлекать людей высокого уровня, вы обязаны заботиться о них не формально, а по-настоящему. Когда я говорю о заботе, я имею в виду не только физическую безопасность, но и рабочую среду, возможности развития, ощущение перспективы.
Это особенно сложный вопрос для кипрских компаний, поскольку рынок небольшой, структуры компактные и не всегда есть возможность предложить формальный карьерный рост именно тогда, когда человек к нему готов. Но даже в таких условиях крайне важно вести честный диалог. Иногда рост выражается не в новой должности, а в расширении ответственности, изменении роли или участии в новых проектах. Сам факт такого разговора и внимания к развитию человека уже имеет огромное значение.
Ещё один важный урок, который я вынесла и применяю до сих пор, заключается в том, что лидер должен оставаться собой. Не нужно пытаться соответствовать какому-то образу «идеального руководителя». Люди очень чувствительны к фальши. Когда вы настоящие, не прячетесь за ролью и действуете искренне, это вызывает доверие и уважение.
С учётом Вашего образования в области социальной психологии и обучения в INSEAD, что больше всего повлияло на Ваше понимание работы с людьми и командами?
Социальная психология дала мне базовый взгляд на людей. Она научила меня видеть различия, понимать, что каждый человек воспринимает мир по-своему, со своими особенностями, сильными сторонами и ограничениями. Это сделало меня более эмпатичной, а эмпатия, на мой взгляд, – одно из ключевых качеств лидера.
Это важно не только в управлении командами, но и в бизнесе в целом. Даже в переговорах, если вы понимаете, точку зрения другой стороны, её потребности и ограничения, вы с гораздо большей вероятностью найдёте решение, которое будет работать для всех. Это не про давление, а про поиск баланса.
Обучение в INSEAD, в свою очередь, дало структуру. Я часто говорю, что оно как будто «собрало всё вместе». Многие вещи, которые я уже знала интуитивно или приобрела через опыт, получили чёткие рамки, инструменты и язык. Это позволило мне принимать более осознанные и системные решения, не теряя при этом человеческого измерения.
Вы более двух десятилетий занимаете руководящие позиции в традиционно мужских секторах. Как этот опыт сформировал Ваш стиль лидерства и что, на Ваш взгляд, всё ещё необходимо изменить на Кипре для поддержки женщин-руководителей?
Хотя за годы многое изменилось, предвзятость всё ещё существует. В начале карьеры я часто была единственной женщиной в комнате и при этом достаточно молодой. Я хорошо помню один случай в Unicars, когда партнёр пришёл на встречу и по выражению его лица было ясно, что он меня недооценил. Он ожидал лёгкого разговора. Я спокойно и последовательно изложила факты, и разговор завершился совсем не так, как он предполагал. Такие моменты формируют уверенность и внутреннюю устойчивость.
Крайне важно показывать положительные ролевые модели. На Кипре много сильных женщин в бизнесе, науке, медицине, и о них необходимо говорить чаще. Но не менее важно начинать с образования. Гендерные установки формируются очень рано, и, если мы хотим реальных изменений, работать с этим нужно с детства.
При этом я убеждена, что нельзя превращать гендер в постоянный акцент. В идеале мы должны прийти к ситуации, где говорят не «женщина-руководитель», а просто «руководитель». Когда выбор делается на основе компетенций и ценностей, а не пола, система начинает работать справедливее.
Долгосрочные деловые отношения проходят красной нитью через всю историю Вашей группы. Что, на Ваш взгляд, лидеры должны делать постоянно, чтобы сохранять доверие и устойчивость таких связей?
Во многом это то же самое, что и в отношениях с сотрудниками. Долгосрочные партнёрства строятся на доверии, честности и взаимной выгоде. Наша группа существует уже более ста лет и находится в четвёртом поколении именно потому, что мы всегда рассматривали отношения как долгосрочные.
Мы сотрудничаем с Unilever более ста лет, а с Volkswagen Group – с 1950-х годов. Эти партнёрства проходили через разные этапы, включая непростые периоды. Но если обе стороны ориентированы на будущее и готовы открыто обсуждать не только успехи, но и сложности, такие отношения становятся по-настоящему устойчивыми.
Лояльность не должна быть слепой. Если партнёрство перестаёт быть жизнеспособным или больше не соответствует стратегии и ценностям, это необходимо честно признать. В нашей истории были случаи выхода из сотрудничества, и мы всегда старались делать это профессионально и уважительно. Такой подход сохраняет доверие и репутацию.
И наконец, после многих лет руководства компаниями с глубокими корнями в экономике Кипра, какое наследие Вы лично хотели бы оставить?
Я надеюсь, что смогу сказать, что была достойна тех возможностей, которые мне были даны, и что внесла собственный вклад в развитие семейного наследия. Мне важно, чтобы мой путь отражал более человечный, внимательный и в то же время смелый стиль лидерства.
Для меня также принципиально важно отдавать что-то обществу. Равенство и спорт занимают особое место в моей жизни. Как бывшая спортсменка, я убеждена, что ценности спортивного духа формируют характер и культуру, которые напрямую применимы и в бизнесе.
Если в конце моего пути окажется, что компании стали сильнее, справедливее и ответственнее, а люди смогут сказать, что я повлияла на их жизнь и дала им возможности, о которых они раньше не могли мечтать, я буду довольна своим наследием.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
As the CEO of Unicars and a fourth-generation leader of one of Cyprus’ most established family groups, Christianna Diogenous navigates an evolving automotive landscape with a rare blend of instinct, structure and empathy. Her career spans consulting in London, a decade in FMCG and logistics, and a return to mobility during one of the industry’s most transformative periods. She leads with a strong sense of responsibility to her people and her legacy, yet with a distinctly modern, human approach. In this conversation, she reflects on leadership, culture, change and what it means to build something that lasts.
Your career spans consulting, FMCG distribution, logistics and once again, the automotive sector. Looking back, what inner compass guided your professional decisions through such different industries?
I have always relied on my instinct. It is something I trust deeply, and over the years it has guided most of my decisions. I usually sense quite clearly whether something is right for me, and then I validate that feeling by speaking to people around me whose judgement I value. But the final decision comes from within.
At the very beginning of my career, choosing to stay in London to work in consulting, rather than returning immediately to Cyprus, was about standing on my own professionally and gaining the experience of an international professional environment. That early independence shaped the confidence I carried back into the family business.
Eventually most of my career has been within our family group, thus another guiding force for my decisions has been the desire to honour and contribute to the legacy that began with my great grandfather and continued through my grandfather, my mother and my aunt. My brother and I grew up in that environment and were encouraged to understand the business at every level. So whenever I considered a move, the question was not simply what I preferred, but where my contribution would matter most.
This is why I agreed to move from Unicars to the FMCG business, even though I loved automotive. At the time, Consumer Goods felt less appealing and out of my comfort zone, but it was the right decision for the Group. Ironically, that experience became one of the most formative periods of my career, giving me a deep understanding of operations, change management and team dynamics. Years later, when I returned to Unicars, I was bringing back much more substance.
You stepped into the role of CEO at Unicars during a time when mobility, sustainability and customer expectations were shifting rapidly. What was the first change you felt compelled to make?
When I returned to Unicars, I felt that the company had lost part of its cultural identity. After the financial crisis, the organisation had naturally gone into defensive mode, but in doing so it had turned inward. Some of the unity and shared sense of purpose that had always characterised Unicars had become less visible over time.
The first priority was to rebuild that cultural foundation. Before we talked about technology or strategy, I wanted our people to reconnect with our values and with each other. I wanted to restore the feeling of one team with a common direction. That meant open conversations, clear alignment among the management team and a renewed focus on our people.
Then the pandemic arrived. Because we had already started modernising the culture and pushing towards digital transformation, the crisis accelerated our progress instead of stalling it. We launched the first online showroom in Cyprus, created digital customer journeys and kept people connected even when they were confined at home. The fact that customers continued to buy cars during lockdown strengthened our confidence internally. We realised that agility and alignment allow us to adapt quickly, even in extreme circumstances.
Many leaders speak about the moment they began to truly feel like a leader. Was there a turning point for you that shaped your understanding of responsibility and influence?
For me, leadership emerged gradually rather than through a single moment. It became clearer during the major restructuring of the FMCG business, which included mergers, a division into separate companies and significant operational change. I led those processes from start to finish.
What made me feel like a leader was not the complexity of the transactions, but the impact on people. When colleagues told me that the way the changes were handled made them feel respected, safe and valued, I understood the weight of responsibility a leader carries. People spend a huge part of their lives at work. If leaders do not acknowledge the human aspect of business decisions, then something fundamental is missing.
Our family group has survived through four generations because it has always prioritised people. That sense of responsibility deeply shaped my own approach to leadership.
Unicars represents some of the world’s most trusted automotive brands. How do you balance global standards with the cultural and market realities of Cyprus when making strategic decisions?
Balancing global direction with local relevance is one of the most interesting parts of the role. Global brands require consistency in values, positioning and visual identity. In the era of social media, it is important that a customer in Cyprus recognises the same Volkswagen or Audi they see elsewhere.
At the same time, Cyprus has its own geography, lifestyle and expectations. A purely global message often does not resonate. We look for creative ways to express brand values through a local perspective. One example was a campaign where we gave a car to a Cypriot photographer and asked him to photograph it wherever he felt inspired. The images were beautiful and recognisably Cypriot yet retained the premium look of the brand. People reacted strongly to seeing familiar landscapes presented in a fresh way.
Another project we are proud of is the Skoda 130th anniversary initiative with a young Cypriot cyclist who lived in his Skoda for 130 days while travelling across Europe to compete in races. His authentic, human journey deeply engaged the Cypriot audience and caught the eye of the Skoda global team, who featured his story and invited him to take-over the international WeLoveCycling Instagram account. This initiative even went on to win a Gold Award at the Skoda Marketing Summit - a powerful reminder that local creativity can complement the global brand in powerful ways.
Your involvement in the Motor and Electric Vehicles Importers Association places you at the centre of Cyprus’ transition to sustainable mobility. What do you see as the next realistic steps for the island?
Cyprus is naturally suited to electric mobility. We have short distances, plenty of sunshine and none of the extreme climate challenges that complicate electrification elsewhere. At Unicars, we committed early. Since 2019, e-mobility has been a central part of our strategy.
We invested first in our own readiness. We created high-voltage technician and awareness training programmes, established what I believe is still the only Battery Repair Centre in Cyprus and modernised our workshop infrastructure. In parallel, we built a public charging network in places where people already spend time. Today we have set up the largest publicly-accessible, privately-owned charging network.
In addition to our work at Unicars, as Vice President of the Motor and Electric Vehicles Importers Association, I am actively involved in promoting initiatives to the appropriate authorities and the wider public to help move Cyprus decisively towards more sustainable mobility.
Infrastructure alone is not enough. Incentives matter a great deal. Government subsidy schemes helped move the market, but they are coming to an end. We need a long-term national plan that includes tax benefits, support for corporate fleets and urban policies that encourage clean vehicles in congested areas.
Finally, above all, we need clean energy. The environmental benefits of electric vehicles are maximised when the electricity used to charge them comes from renewable sources. Cyprus has excellent potential for renewable energy and integrating that into e-mobility will make the whole system genuinely sustainable.
As Vice President of the Cyprus-Germany Business Association, you interact with two very different business cultures. What aspects of German business culture do you appreciate that Cyprus could adopt and vice versa?
From Germany, I particularly appreciate the emphasis on punctuality, directness and clarity. People say what they mean and get to the point. In Cyprus, we sometimes take longer to reach a conclusion. A bit more directness would improve efficiency and transparency.
From Cyprus, I think German colleagues appreciate our warmth and informality. Over the years I have seen a shift from strict formality to a more relaxed approach. Where German conferences once required full business attire, today smart-casual and trainers are perfectly acceptable. It reflects a broader change in the business world and a more human style of communication.
When the two cultures complement each other, the combination is very effective: German rigour with Cypriot openness.
You’ve managed diverse teams across very different industries. What did your early leadership years in FMCG teach you about building a healthy organisational culture that you still apply today?
The foundation of a healthy culture is honesty, integrity and trust. If people feel that you are transparent and fair, they are far more willing to engage, take responsibility and grow.
In practical terms, this means communicating clearly, especially during periods of change, and investing genuinely in people’s development. In Cyprus many companies are small, which limits the number of formal promotions available. Even so, leaders can find ways to help people progress by reshaping roles, offering greater responsibility, or enabling them to gain new skills. What matters is demonstrating that the organisation sees them and cares about their future.
I also believe strongly in authenticity. People respond better to leaders who show up as themselves rather than trying to fit some predefined model. Authenticity builds trust far more effectively than authority.
With your background in social psychology and executive education at INSEAD, how do you approach building teams that can handle complexity and long-term relationships?
Psychology gave me the mindset; INSEAD gave me the structure. Studying social psychology made me highly aware that people perceive situations differently and bring their own strengths and motivations.
That awareness helped me develop empathy and an ability to understand the other person’s perspective. It is essential for leadership, teamwork and negotiation.
My MBA at INSEAD, which I completed while working and raising two children, helped organise everything I had already learnt through experience. It gave me frameworks and tools that turned instinct into structured decision-making. Together they shaped my approach to building teams that can handle complexity without losing their sense of purpose or humanity.
You’ve held senior roles for more than two decades, often in traditionally male-dominated sectors. How has this shaped your leadership style, and what still needs to change in Cyprus to support more women in senior roles?
In my early career I was often the only woman in the room and usually the youngest. Being part of the family that owns the business added another layer, because I felt I had to prove myself even more. So I prepared thoroughly, knew my facts and let professionalism speak for itself.
There were moments when bias was obvious. I remember a supplier coming to dispute an invoice and clearly underestimating me the moment I walked in. I handled the conversation calmly and factually, and by the end his assumptions had changed. Those moments shaped my confidence and my determination.
To support more women in leadership, we need better early-age education around gender expectations, more visible female role models and more structured mentoring. Cyprus has many capable women, but we still need to remove subtle biases that influence choices from school onwards.
At the same time, I believe we should avoid over-emphasising labels. The ideal is for people to be chosen because they are the right people for the job, once barriers and biases have been removed.
Long-term cooperation is a recurring theme across your career. What do leaders need to do consistently to maintain trust, alignment and longevity in their business relationships?
Long-term cooperation survives only when both sides feel the relationship is fair and mutually beneficial. Our group has partnerships that span decades. We have worked with Unilever for more than a century and with the Volkswagen Group since the 1950s. These relationships last because they are based on trust and on open, honest communication.
Leaders need to maintain transparency and be willing to talk through the difficult moments as well as the positive ones. A long-term relationship does not mean unconditional loyalty. You still need to assess whether the partnership serves both sides. If it does not, you either find a way to adjust it or, if necessary, you part ways professionally and respectfully. We have divested from businesses before and have always ensured that disengagement is handled with dignity. That approach preserves relationships, credibility, and reputation.
And finally, after years of leading companies with deep roots in Cyprus, what legacy do you hope to leave in the country’s business landscape?
I hope people will feel that I added something meaningful to the legacy that I inherited. I want my chapter in our family’s story to reflect a more human and emotionally intelligent style of leadership and to continue the presence of strong female voices in our group.
Beyond the business, I care deeply about contributing to society. Equality and sport are especially important to me. As an athlete myself, I believe the values of sportsmanship can shape character in a deeply positive way and are highly relevant to business. Equality matters because inclusive environments make organisations and societies stronger.
Legacy is not only about large achievements. It is also about individual stories. When George Kouzis, the young cyclist we supported, returned from his 130-day journey across Europe and told me that we had helped him live a dream he never thought possible, it meant a great deal to me. If, by the end of my career, there are many such stories and the companies I have led stand as stronger, fairer and more responsible members of Cyprus’s business community, I will feel content with the legacy I leave behind.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
100 млн евро инвестиций, 739 рабочих мест – это только некоторые данные о последних достижениях в сфере научно-исследовательской и инновационной деятельности на Кипре. Исследования, стартапы и внедрение технологий стали ключевыми направлениями политики страны и данные подтверждают заметное укрепление национальной экосистемы.
Согласно данным, представленным на прошлой неделе главным ученым Республики Кипр и председателем Фонда исследований и инноваций (RIF) Димитрисом Скуридисом, Кипр сейчас занимает 25-е место в мире в Глобальном индексе инноваций. Это отражает устойчивое улучшение результатов исследований, инновационного потенциала и международной конкурентоспособности. В то же время, по данным StartupBlink, стартап-экосистема страны поднялась на пять позиций.
Говоря о своей деятельности на посту главного ученого, Димитрис Скуридис сообщил, что с сентября 2023 года провел около 1700 встреч на Кипре и за рубежом, поддерживая партнерские отношения со странами, занимающимися исследованиями и инновациями, включая США, Японию, Израиль, Индию и Австралию.
С 2023 года по 2025 год было привлечено 100 млн евро инвестиций, и создано 739 рабочих мест в сфере исследований и инноваций.
В основе этого прогресса лежат программы, финансируемые Фондом исследований и инноваций (RIF). В период с 2023 по 2025 год Фонд:
- Запустил 90 конкурсов
- Подписал контракты на сумму 100 млн евро,
- Создал 739 новых рабочих мест в высокотехнологичных и научно-исследовательских секторах, причем 209 из этих рабочих мест заняли женщины,
- Поддержал 372 предприятия,
- Сформировал 187 сетей сотрудничества,
- Предоставил 184 компаниям возможность напрямую сотрудничать с исследовательскими организациями.
Фонд RIF инвестировал 25 млн евро в стратегическую исследовательскую инфраструктуру, профинансировав пять крупных проектов, направленных на укрепление национального исследовательского потенциала.
Особое внимание уделялось возможностям для раннего лидерства. 48 молодых исследователей уже возглавляют передовые национальные проекты, а дополнительное финансирование в рамках программ Vision ERC и ERC Fellowship позволило кипрским сотрудникам занять конкурентоспособные позиции для получения грантов Европейского исследовательского совета (ERC).
Одним из наиболее эффективных финансовых мультипликаторов является программа Disrupt, первая на Кипре инициатива смешанного финансирования для быстрорастущих компаний.
Ключевые показатели Disrupt:
- 10,5 млн евро инвестиций от RIF
- 12,5 млн евро привлечено из фондов венчурного капитала
- 7 быстрорастущих компаний получили финансирование
- Совокупная оценка компаний превышает 150 млн евро
- Создано 58 новых рабочих мест
Институциональные реформы значительно повысили скорость выполнения RIF своих обязательств:
- Время подписания контрактов сократилось с 21 месяца в 2019 году до 7 месяцев,
- Время обработки платежей сократилось с 275 дней до 61 дня.
Эти улучшения позволили RIF привлечь и направить дополнительное финансирование в экосистему, укрепив свою роль государственного исполнительного органа по инвестициям в исследования и инновации.
Целенаправленные изменения в политике привели к впечатляющим результатам в программах финансирования постдокторских исследований:
- 61,16% поданных заявок имели координатора-женщину, по сравнению с 29,67% ранее.
- 76,4% финансируемых проектов теперь возглавляют женщины, по сравнению с 23% ранее.
Текст подготовлен по материалам Fast Forward.
Читайте также:
Димитрис Скуридис: «Технологии должны служить людям – а не наоборот»
Данные Евростата показывают, что почти половина жителей Кипра за последние три месяца использовала инструменты генеративного искусственного интеллекта в личных целях, а четверть – в рабочих. По этим показателям Кипр входит в число лидеров по странам Евросоюза.
Статистика показывает, что 44,2% людей в возрасте 16–74 лет на Кипре использовали инструменты генеративного ИИ за последние три месяца, что ставит страну на 7-е место среди стран-членов ЕС. Для сравнения, средний показатель по ЕС составляет 32,7%.
Кипр наиболее явно выделяется в использовании генеративного ИИ в личных целях. С показателем 43,3% он занимает первое место в ЕС, что указывает на то, что личные, повседневные приложения – такие как поиск информации, создание контента и персональная помощь – являются движущей силой внедрения ИИ в стране.
Использование генеративного ИИ в профессиональной среде также относительно высоко. Около 22,6% киприотов сообщили, что пользовались им в рабочих целях, что снова ставит Кипр на 7-е место среди стран ЕС. Этот показатель свидетельствует о растущей интеграции ИИ в рабочую среду, особенно в наукоемких проектах и в сфере обслуживания.
По использованию ИИ в сфере образования Кипр занимает 6-е место в ЕС: 14,5% населения создавали с его помощью контент для учебы. Это ставит страну значительно выше нескольких более крупных государств-членов и отражает растущую роль ИИ в образовании и развитии навыков.
В целом по ЕС наиболее активно генеративный ИИ используется в личных целях (25,1% опрошенных). Тех, кто задействует его в работе, оказалось 15,1% а для образовательных целей – 9,4%). Самые высокие общие показатели использования были отмечены в Дании, Эстонии и на Мальте, в то время как в Румынии, Италии и Болгарии были отмечены самые низкие уровни внедрения.
Текст подготовлен по материалам Fast Forward.
Читайте также:
Как быстро предприятия внедряют технологии (инфографика)
8 миллиардов евро и 48 тысяч айтишников: Кипр на цифровом подъёме
Подминистерство туризма провело обширное исследование на предмет туризма в сфере дайвинга. Были рассмотрены существующие возможности в этой области, экологическая устойчивость ее развития, а также необходимое законодательство для регулирования рынка.
Исследование, подготовленное Кипрским морским и речным институтом (CMMI) по заказу руководителя Подминистерства туризма, было направлено на то, чтобы сделать дайвинг-туризм важной составляющей предложения Кипра. Его результаты в начале декабря в Лимассоле представил руководитель Подминистерства туризма Костас Кумис. В своем выступлении он заявил, что исследование послужит отправной точкой для ряда подготовительных мероприятий, «которые станут трамплином для того, чтобы выделить Кипр как ведущее направление для дайвинг-туризма в Средиземноморье».
Как показывают данные, туристы, занимающиеся дайвингом, чаще путешествуют, проводят больше дней в пункте назначения и тратят больше денег в день по сравнению со средним показателем по отрасли.
По словам Костаса Кумиса, доходы от дайвинг-туризма во всем мире в 2024 году составят 9,6 млрд долларов, а прогнозы на 2025 год указывают на дальнейшее увеличение до 112 млрд долларов.
Учитывая ожидаемые темпы роста в 5,2% в ближайшие годы, прогнозируется увеличение доли доходов от этого вида отдыха с сегодняшних 3% до 6% общего дохода от туризма.
Готовится закон о дайвинге
Новый законопроект о дайвинг-туризме впервые устанавливает конкретные операционные рамки для этой особой формы досуга, заполняя законодательный пробел. Определены минимальные условия и требования для выдачи лицензии на предоставление услуг дайвинга на территории Кипра.
Министр пояснил: «Мы установим правила и обеспечим качество, обязывая соблюдать национальный стандарт CYS EN ISO 24803. Защитим предприятия, работающие надлежащим образом, путем ведения реестра лицензированных поставщиков услуг рекреационного дайвинга и укрепим имидж Кипра как безопасного места отдыха, которое также уважает окружающую среду и свои морские богатства».
Целенаправленное продвижение
В сотрудничестве с Кипрским институтом морских дел министр провел трехмерную цифровую съемку 43 мест для дайвинга с целью предоставления посетителям визуального представления о различных местах еще до выбора места назначения. Кроме того, ведется инвестирование в инфраструктуру и проекты, улучшающие условия для дайвинга, посредством грантов.
Он также упомянул, что планируется и реализуется целенаправленная реклама нашей страны как направления для дайвинг-туризма за рубежом, с участием в специализированных выставках и приемом профессионалов из наиболее перспективных рынков, а также продвижение страны как круглогодичного направления.
Как улучшат инфраструктуру
Представляя результаты исследования, от имени CMMI д-р Луис Хаджиоанну сообщил, что в стране зарегистрировано 69 мест для дайвинга, из которых 24 доступны с побережья, а остальные 45 – на лодке. Самым популярным считается затонувший корабль «Зенобия». Он также сообщил, что было зарегистрировано 86 дайвинг-центров, два из которых предназначены исключительно для фридайвинга.
Для мест погружений с побережья предлагается, где это необходимо, установить лестницы и перила, навесы, туалеты и раздевалки, мусорные баки, проложить дорожки и подъездные пути, разместить знаки с указанием места погружения, а также установить камеры видеонаблюдения.
Для погружений с лодок предлагается установить буи, создать якорные стоянки, оценить структурную целостность некоторых затонувших объектов и организовать движение судов.
Также предлагается назначить ответственный надзорный орган, выдавать национальные лицензии дайвинг-центрам и инструкторам, обеспечить соответствие стандартам ISO, ограничить движение судов в определенных местах погружений и осуществлять мониторинг морских охраняемых районов.
Среди прочего, доктор Хаджиоанну упомянул о предлагаемых мерах по обеспечению экологической устойчивости сектора, таких как использование безопасных для окружающей среды материалов, принятие мер по сокращению отходов и повышение осведомленности об экологически вредных привычках, таких как кормление черепах и стоянка на якоре в зарослях посидонии.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros.
Читайте также:
Кипр слишком долго игнорировал климатические риски
Туризм перестал быть главным двигателем кипрской экономики
Позитивный прогноз рейтингового агентства обусловлен улучшением макроэкономического профиля Кипра и укреплением фундаментальных показателей банковской системы. Агентство также отмечает успехи в управлении рисками. Как были оценены крупнейшие банки Кипра?
Агентство Moody’s подтвердило свою уверенность в кипрском банковском секторе, подтвердив все рейтинги Bank of Cyprus и Eurobank Limited (Eurobank Cyprus / теперь также Hellenic Bank), а также изменив прогноз по их долгосрочным депозитам и необеспеченным облигациям со «стабильного» до «позитивного».
Решение Moody’s является свидетельством признания прогресса, достигнутого в управлении рисками, и укрепления финансовых показателей двух системно значимых банков.
Оценку банков агентство подкрепило повышением макроэкономического рейтинга Кипра с «умеренный» до «умеренный+».
Moody’s отмечает, что кипрская экономика опирается на прочные экономические и институциональные основы, демонстрируя темпы роста, превышающие средний показатель по еврозоне.
Ожидается, что рост ВВП останется на высоком уровне – около 2,5% к 2028 году и далее.
Условия финансирования значительно улучшились: банки в основном полагаются на недорогие розничные депозиты и поддерживают соотношение кредитов к депозитам ниже 50%, а также демонстрируют один из самых высоких коэффициентов покрытия ликвидности в Европе.
По данным Moody’s, подтверждение рейтингов двух банков обусловлено следующими факторами:
• Сильные рыночные позиции, а именно доминирующее присутствие на внутреннем банковском рынке.
• Недорогое финансирование, профиль которого основан преимущественно на депозитах.
• Устойчивые финансовые показатели: комфортная ликвидность, сильные позиции по капиталу и устойчивая прибыльность.
• Постоянное сокращение проблемных активов.
Ключевыми факторами риска остаются чувствительность прибыльности к изменениям процентных ставок и потенциальное снижение уровня капитала в связи со стратегическими решениями и распределением дивидендов.
Bank of Cyprus
Позитивный прогноз основывается на ожиданиях сохранения высокого уровня капитала (коэффициент CET1 на уровне 20,2% по состоянию на сентябрь 2025 года), удовлетворительной прибыльности и устойчивого качества активов.
Главным риском агентство назвало связанность с внутренним рынком недвижимости, хотя Moody’s признает значительное сокращение объема неработающих кредитов.
Дальнейшее повышение рейтинга будет зависеть от решений по управлению капиталом (рост против доходности для акционеров) и устойчивого улучшения финансовых показателей.
Eurobank
Позитивный прогноз поддерживается исключительно высоким уровнем капитала (коэффициент CET1 на уровне 36,4% по состоянию на сентябрь 2025 года, включая прибыль) и продолжающимся улучшением качества активов.
Риски – в основном краткосрочные, связанные с операционным слиянием и полной интеграцией Hellenic Bank и Eurobank Cyprus.
Фактор повышения рейтинга: успешное и беспроблемное завершение интеграции, а также ясность в отношении новых стратегических и финансовых планов, ожидаемых в 2026 году.
Moody’s поясняет, что поддержание высоких капитальных резервов, стабильная прибыльность и постоянное улучшение качества активов являются ключевыми факторами дальнейшего повышения рейтинга. И наоборот, существенное ухудшение операционной среды может привести к возвращению прогноза к стабильному.
Текст подготовлен по материалам FastForward.
Читайте также:
В последнее время проверки на рабочих местах участились, и служба министерства труда выписывает штрафы за несоблюдение условий трудоустройства. Иностранцы подпадают под нарушения чаще всего. Инспекционная служба представила отчет о проверках за восемь месяцев 2025 года.
Основная миссия Инспекционной службы Минтруда, действующей в соответствии с Законом № 81(I)/2020, заключается в контроле за соблюдением трудового и социального законодательства во всех секторах экономики. Результаты проверок за период с января по август 2025 года, показывают значительное повышение уровня соблюдения законодательства и снижение числа случаев нарушений на рынке труда.
За восьмимесячный период было проведено 6076 проверок, из которых 5923 – на предприятиях. Всего было проверено 17719 работников, выявлено 244 незадекларированных сотрудника и 601 незаконный, общее число других нарушений трудового законодательства составило 703.
Уровень несоблюдения требований составил 5,11% для граждан Кипра, 3,80% для граждан ЕС и 22,52% для граждан третьих стран. Служба отмечает, что целенаправленные мероприятия и повторные проверки повышают уровень соблюдения работодателями требований.
Нарушения наблюдаются в основном в таких секторах, как общественное питание, строительство и розничная торговля. Инспекторы проводят проверки заработной платы, разрешений на работу для иностранцев, беседуют с сотрудниками и проверяют информацию в системе социального страхования.
За отчетный период был наложен 81 штраф на общую сумму 185 350 евро, суммы отдельных штрафов варьировались от 350 до 8 500 евро.
В географическом плане наибольшее количество проверок и нарушений зафиксировано в Никосии (1942 проверки – 241 нарушение), за ней следуют Лимассол, Ларнака, Пафос и Фамагуста. Эти данные используются при планировании целевых кампаний Службы по секторам и сезонности.
В то же время, по данным Статистической службы, на кипрском рынке труда во втором квартале 2025 года общее число занятых увеличилось на 1,8%, а фактическое рабочее время – на 2,2%. Общее число трудозанятых составило 508 291, из них 455 484 человека были наемными работниками и 52 807 – самозанятыми.
Наибольший рост отмечен в секторах информационных и коммуникационных технологий, оптовой и розничной торговли, авторемонта, а также гостиничного и ресторанного бизнеса. Увеличение рабочего времени объясняется именно этими динамично развивающимися секторами, которые продолжают создавать новые рабочие места.
Служба также рассмотрела 412 жалоб от граждан, касающихся незадекларированной работы, разницы в заработной плате, несоблюдения минимальной оплаты труда и проблем с временем отдыха. Жалобы считаются важным инструментом выявления нарушений на рынке труда.
Служба планирует увеличить количество проверок на 15%, укрепить сотрудничество с другими государственными учреждениями, повысить квалификацию инспекторов и внедрить новую электронную платформу, которая позволит подавать анонимные жалобы, отслеживать их ход и автоматически уведомлять инспекторов.
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros.
Читайте также:
По версии Lloyd’s List на 2025 год бывший генеральный директор Кипрской шипинговой палаты, а ныне генеральный секретарь Международной палаты судоходства Томас Казакос занял 36-ое место среди 100 самых влиятельных деятелей морской индустрии. Какие успехи у Кипра на международной арене?
Включение в ежегодный рейтинг Lloyd’s List «Сто человек» за 2025 год кипрского специалиста является знаменательным моментом для судоходной экосистемы страны: Томас Казакос признан не за размер местного флота или крупную коммерческую сделку, а за занятие одного из самых важных политических постов в мировом судоходстве. Будучи генеральным секретарем Международной палаты судоходства (ICS) – организации, признанной главным коллективным голосом судовладельцев перед правительствами и регулирующими органами, – он сейчас находится в центре переговоров, которые определяют, как будет развиваться глобальная торговля.
В обзоре Lloyd’s List, посвященном Томасу Казакосу, указываются три приоритета, которые Международная палата судоходства выдвинула на 2026 год: напряженность в торговле, декарбонизация и права членов экипажа судов.
Эти темы отражают то, где влияние судоходства все больше проявляется – не только в традиционной сфере грузовых перевозок, но и в сфере санкций, механизмов ценообразования на углерод, доступности топлива и в регуляторных спорах, разворачивающихся в Международной морской организации.
Присутствие Томаса Казакоса в списке также подчеркивает «институциональное влияние» Кипра в судоходстве в то время, когда правила отрасли переписываются. Lloyd’s List прямо назвал Томаса Казакоса, наряду с председателем ICS Эмануэле Гримальди, одной из ключевых фигур в дебатах по вопросам регулирования в этом году.
Также 28 ноября в ходе голосования Кипр был переизбран в Совет Международной морской организации (ИМО), и даже сумел значительно увеличить поддержку, полученную от государств-членов, по сравнению с предыдущими выборами, как сообщает министр судоходства. В частности, страна поднялась с 12-го на 7-е место среди 26 стран-кандидатов, получив больше голосов и подтвердив свое сильное международное присутствие.
Кипр впервые был избран в Совет Международной морской организации в 1987 году.
Всего Ассамблея Международной морской организации избрала 40 государств-членов для формирования своего Совета на 2026–2027 годы.
Полные результаты выглядят следующим образом:
Категория А, касающаяся предоставления международных судоходных услуг и состоит из 10 членов: Китай, Греция, Италия, Япония, Либерия, Норвегия, Панама, Республика Корея, Соединенное Королевство и Соединенные Штаты Америки.
Категория В, касающаяся международной морской торговли и также состоит из 10 членов: Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Германия, Индия, Нидерланды, Испания, Швеция и Объединенные Арабские Эмираты.
Категория C, касающаяся особых интересов в сфере судоходства и навигации и состоящая из 20 избранных членов: Багамы, Бельгия, Чили, Кипр, Египет, Финляндия, Индонезия, Ямайка, Малайзия, Мальта, Мексика, Марокко, Нигерия, Перу, Филиппины, Катар, Саудовская Аравия, Сингапур, Южная Африка и Турция.
Более подробные результаты в этой категории следующие: Сингапур 149, Саудовская Аравия 142, Бельгия 141, Турция 139, Индонезия 138, Катар 137, Кипр 136, Филиппины 136, Мальта 133, Египет 132, Марокко 130, Ямайка 129, Малайзия 129, Перу 127, Чили 126, Мексика 126, Багамы 125, Финляндия 118, Южная Африка 117, Нигерия 116.
Текст подготовлен по материалам Fast Forward и Cyprus Business News.
Читайте также:
В пакет налоговой реформы входит закон о налогообложении прироста капитала, согласно которому налоговая служба сможет заблокировать сделку о передаче права собственности на недвижимость, если у владельца или получателя есть задолженность по налогам. Что известно о деталях закона?
Это конкретное положение включено в пакет законов о налоговой реформе, который обсуждается в Финансовом комитете парламента. В частности, в Закон о налогообложении прироста капитала внесено положение, согласно которому Налоговый комиссар может не давать согласия на передачу недвижимости в случае, если собственник или получатель не в полной мере выполняют свои налоговые обязательства перед Налоговым департаментом, за исключением сделок купли-продажи.
Новое положение очень важно, поскольку в долгосрочной перспективе оно позволит сформировать налоговую культуру. То есть, все будут знать, что для передачи недвижимости необходимо соблюдать налоговое законодательство, поэтому, хотят они того или нет, им обязательно придется ежегодно подавать декларации о доходах и платить налоги.
Будут исключения
Налоговый департамент признает, что немедленное введение этого положения приведет к дерегулированию и дисфункциям на рынке недвижимости. Налоговый комиссар Сотирис Маркидис уже сообщил депутатам, что включит в законопроект меры контроля, чтобы защитить покупателей через поэтапное внедрение законодательства.
Исключения будут касаться случаев, когда одна из сторон сделки имеет налоговую задолженность, ожидающую рассмотрения в суде, или подала возражение в Налоговый совет. В таких случаях до рассмотрения дела компетентными органами задолженность будет считаться нулевой, а налогоплательщик – соблюдающим требования.
Кроме того, аналогичный режим будет применяться к налогоплательщику, находящемуся в процессе урегулирования задолженности, то есть выплачивающему ее в рассрочку в соответствии с согласованным графиком. В этих двух случаях передача имущества будет осуществляться в обычном режиме.
Постепенное внедрение
Будет добавлено еще одно положение, которое дополнительно защитит затронутых граждан. В частности, налогоплательщикам будет предоставлен год для погашения своих обязательств. Таким образом положение о предотвращении передачи имущества при задолженности вступит в силу с 1 января 2027 года. В течение 2026 года налогоплательщики смогут подать все просроченные декларации и погасить задолженность.
Поэтапное внедрение нового налогового регулирования коснется операций с недвижимостью на сумму свыше 100 000 евро и будет проходить следующим образом:
– С 1 января 2027 года Налоговый комиссар получит право приостановить передачу имущества налогоплательщика, в случае, если его задолженность перед Налоговым департаментом превышает 1 млн евро.
– С 1 января 2028 года будет приостановлена передача права собственности на недвижимость при наличии задолженности в размере до 500 000 евро.
– С 1 января 2029 года – 200 000 евро.
– С 1 января 2030 года – 50 000 евро.
– С 1 января 2031 года – 10 000 евро.
Во всех случаях основное жилье стоимостью до 500 000 евро будет освобождено от ограничений по передаче права собственности.
На данный момент законодательство предусматривает, что при наличии у продавца недвижимости задолженности, по решению суда на его недвижимость накладывается МЕМО (реальное обременение).
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros.
Читайте также:
В любой развивающейся компании есть люди, которые превращают идеи в реальность. С опытом, охватывающим фармакологию, управление финансовыми рисками и противодействие финансовым преступлениям, Элени Иоанну, директор по комплаенсу (Chief Compliance Officer) в Kea, привносит в свою профессию редкое сочетание аналитического мышления и человеческого подхода. Воспитывая в одиночку троих сыновей, она доказывает, что лидерство и жизненная стойкость могут идти рука об руку.
Элени, Ваша карьера охватывает фармакологию, юридическую и финансовую сферы – редкое сочетание. Что побудило Вас выбрать такой путь и как это повлияло на Ваш взгляд на лидерство и решение задач?
Честно говоря, я никогда не видела себя классическим фармацевтом. Я всегда была человеком, в котором сочетаются аналитический склад ума и творческое начало. Мне нравилась наука, но я также стремилась к движению, поиску нового, к вызовам. Я думала, что моя дорога приведёт в исследовательскую деятельность, где можно соединить технические знания и креативность. Тогда я не понимала, что этот баланс между структурой и любопытством позже станет моей главной силой в совершенно других отраслях.
Я провела десять лет в фармацевтической сфере, побывав практически на всех позициях – от продаж до медицинского советника и фармаконадзора. Каждый этап давал мне всё больше понимания структуры, ответственности и управления рисками. Со временем я поняла: лидерство универсально. Оно не про иерархию и не про команды, а про личный пример. Люди следуют за вами не потому, что им велят, а потому что доверяют вашим решениям, видят последовательность и верят в результаты.
После многих лет работы в фармацевтике, включая опыт в GSK, Вы решились на переход в комплаенс. Что стало причиной такого шага и как Вы нашли себя в совершенно новой отрасли?
По натуре я человек беспокойный – мне постоянно нужно двигаться вперёд, проверять себя на прочность. После десяти лет в фармацевтике я почувствовала, что в этой сфере на Кипре уже некуда расти. Мне хотелось чего-то нового – того, что соответствовало бы темпу, с которым меняется современный мир.
По личным обстоятельствам я покинула фармацевтическую компанию и перешла в юридическую сферу. Это не было частью заранее спланированной стратегии, но довольно быстро я поняла, насколько мне это интересно. Я легко разобралась в структуре, увидела, как мои навыки применимы и здесь. Вскоре этот опыт привёл меня в финансовую отрасль – туда, где я действительно почувствовала себя на своём месте. Это динамичная среда, где логика сочетается с креативностью, где каждое решение имеет значение, а каждый день приносит что-то новое.
Переход из системы здравоохранения в финансовую сферу наверняка принёс новые вызовы. Как Ваша научная подготовка повлияла на подход к управлению рисками и регуляторной работе на раннем этапе карьеры в комплаенсе?
Этот переход действительно был непростым – особенно в части понимания финансовых регуляций, рыночного поведения и скорости, с которой всё меняется. Но довольно быстро я поняла: мой научный опыт не ограничивает меня, а наоборот – даёт преимущество.
Наука учит мыслить критически и системно. Любое заключение должно опираться на доказательства, каждая переменная должна быть проверена, каждая гипотеза – обоснована. Этот подход идеально перекладывается на работу в комплаенсе, где внимание к деталям и структурное мышление обязательны. Опыт в фармакологии, например, уже научил меня точности, дисциплине и ответственности – всё это совпадает с требованиями финансового регулирования. И там, и там редко бывает полная информация. Нужно уметь принимать решения на основе данных, но также использовать здравое суждение, когда информации недостаточно. Баланс между аналитикой и интуицией стал моим ключевым навыком.
И, пожалуй, главный вывод – никакие знания не бывают лишними. Любопытство, дисциплина и способность решать задачи – качества, которые я развила в медицине, до сих пор определяют, как я строю систему рисков, принимаю решения и руковожу людьми.
Когда создавалась компания Kea, Вы сыграли ключевую роль в формировании её системы комплаенса. Какие принципы Вы заложили в основу построения культуры доверия, прозрачности и ответственности?
Прежде всего нужно было выстроить внутренний контроль и убедиться, что каждый понимает, зачем это нужно. Когда компания только начинает свой путь, у неё нет готовой культуры – её приходится создавать с нуля. Это начинается с подбора людей, которые разделяют твои ценности и готовы внедрять правильные практики с первого дня.
Мы разработали чёткую политику, систему мониторинга и отчётности. Но важнее документов было создание общего видения – понимания того, какой должна стать компания. Культуру нельзя навязать сверху, её можно только выстроить вместе, через постоянство и личный пример. Мне повезло оказаться в команде, которая разделяла этот подход и с самого начала поддерживала идею делать всё правильно.
В должности директора по комплаенсу Вы не только формируете внутренние стандарты, но и влияете на репутацию Kea. Как удаётся сделать так, чтобы комплаенс стал не ограничением, а конкурентным преимуществом компании?
Всё дело в балансе. Комплаенс часто воспринимают как нечто сдерживающее, но на деле он делает компанию устойчивой. По мере роста бизнеса увеличиваются и риски. Наша цель не в том, чтобы ограничить деятельность, а в том, чтобы управлять ею осознанно.
Комплаенс не приносит прямую прибыль, но он защищает репутацию и создаёт основу для уверенного роста. Моя главная задача – поддерживать соответствие требованиям, сохранять доверие регулятора и репутацию компании. Когда это обеспечено, остальные отделы могут работать спокойно и развиваться.
Если оглянуться назад, какое достижение или поворотный момент помог Вам почувствовать себя настоящим лидером в своей сфере?
Наверное, это произошло, когда я стала директором по комплаенсу. Не сам титул, а ответственность, которая с ним приходит. Когда осознаёшь, что каждое решение может повлиять на всю организацию, понимаешь, что такое лидерство на самом деле.
Если что-то идёт не так на нижнем уровне, это значит, что лидер что-то упустил. Это осознание меняет мышление. Перестаёшь сосредотачиваться только на задачах и начинаешь развивать людей. Помогаешь им расти, принимать решения, брать ответственность. Я люблю этот процесс – вкладываться в людей, видеть, как они становятся сильнее. Это похоже на создание чего-то живого, что никогда не стоит на месте.
Достичь уровня топ-менеджмента до сорока лет – впечатляющий результат. Какие ценности или привычки помогли Вам сохранить фокус и устойчивость на этом пути?
Трудолюбие, любознательность и, пожалуй, немного здорового перфекционизма. Я всегда стараюсь делать больше, чем от меня ждут – не ради должности или признания, а потому что хочу, чтобы всё работало лучше. Я задаю вопросы, ищу более эффективные решения, не принимаю неэффективность как норму.
Я научилась рисковать обдуманно – рост невозможен без выхода из зоны комфорта. Моими сильными сторонами всегда были гибкость и способность быстро адаптироваться. Я легко осваиваю новое, быстро вникаю и сразу начинаю действовать. Ошибки, конечно, случаются, но я воспринимаю их как возможность скорректировать курс. Всё, чего я добилась, – результат настойчивости и желания делать свою работу на максимум.
Помимо профессиональных достижений, Вы – мама троих мальчиков и воспитываете их одна. Как удаётся совмещать требования руководящей должности и материнство?
Никакой универсальной формулы нет – всё сводится к адаптации и жертвам, которые мы все совершаем. Мы с сыновьями действуем как команда. Они выросли в атмосфере, где самостоятельность – это норма. Я научила их брать ответственность, принимать решения, решать проблемы. Это не значит, что я «меньше мама» – это значит, что я воспитываю людей, которые смогут постоять за себя. Думаю, это один из самых ценных подарков, которые я могу им дать.
Как Вы считаете, чему Ваши дети научились, наблюдая за Вами как за лидером, и как их присутствие повлияло на Ваш взгляд на успех и приоритеты?
Они точно научились уверенности и ответственности. Думаю, они видят во мне пример устойчивости – того, как можно справляться с нагрузкой, работать и при этом оставаться внимательной к людям. Они знают, что я всегда рядом, но понимают, что поддержка не означает вседозволенности.
Как их присутствие повлияло на мой взгляд на успех? Сложно сказать – я стала мамой в 25, и они были со мной на всём пути. Я не представляю свою карьеру без них – они часть моей жизни и моей силы.
Kea быстро заслужила репутацию компании, где ценятся профессионализм и человеческое отношение. На Ваш взгляд, что делает её местом, где люди растут, сохраняют мотивацию и ощущают общую цель?
Главное в Kea – это люди и культура, которую мы создали вместе. С самого начала мы хотели построить не просто финансовую организацию, а место, где сотрудники чувствуют поддержку и значимость. Сейчас это стало реальностью. У нас удивительная команда, которая искренне заботится не только о результатах, но и о людях рядом. Это не лозунг и не строчка в политике, это ощущается с первых минут.
Мы радуемся маленьким победам, поддерживаем друг друга в сложные моменты и всегда движемся вперёд вместе. Мы убеждены: когда человек чувствует себя счастливым и вовлечённым, успех приходит сам. Поэтому наша культура основана на эмпатии, сотрудничестве и смысле. Мы строим организацию, в которой человек всегда на первом месте, где решения принимаются с опорой на ценности, а профессиональный рост идёт рука об руку с внутренним благополучием. Для меня это и есть главное достижение – видеть, как доверие и уважение превращают рабочее место в сообщество.
И напоследок: какой совет Вы дали бы женщинам Кипра, стремящимся к лидерству в финансах и комплаенсе, и что компании могли бы сделать, чтобы поддерживать их рост и уверенность?
Прежде всего – работать. Трудолюбие ничто не заменит. Нужно постоянно учиться, развивать навыки и двигаться вперёд вместе с миром. Что бы вы ни делали, делайте это на сто процентов. Но при этом огромное значение имеет возможность. Талант ничего не значит, если человеку не дают шанс его проявить. Мне повезло – в ключевые моменты карьеры у меня были возможности, и я ими воспользовалась. Многие талантливые люди такого шанса не получают.
Компании должны замечать потенциал, а не только годы опыта или «идеальные» резюме. Нужно доверять людям, позволять им работать по-своему, а не подгонять под шаблоны. Когда человек может быть собой – он раскрывается.
Женщинам я бы сказала: верьте, что место лидера принадлежит и вам. Не ждите разрешения – занимайте пространство, доказывайте свою ценность и пусть за вас говорит ваша работа.
Беседовала Екатерина Белая
#SHELEADS
