В любой развивающейся компании есть люди, которые превращают идеи в реальность. С опытом, охватывающим фармакологию, управление финансовыми рисками и противодействие финансовым преступлениям, Элени Иоанну, директор по комплаенсу (Chief Compliance Officer) в Kea, привносит в свою профессию редкое сочетание аналитического мышления и человеческого подхода. Воспитывая в одиночку троих сыновей, она доказывает, что лидерство и жизненная стойкость могут идти рука об руку.
Элени, Ваша карьера охватывает фармакологию, юридическую и финансовую сферы – редкое сочетание. Что побудило Вас выбрать такой путь и как это повлияло на Ваш взгляд на лидерство и решение задач?
Честно говоря, я никогда не видела себя классическим фармацевтом. Я всегда была человеком, в котором сочетаются аналитический склад ума и творческое начало. Мне нравилась наука, но я также стремилась к движению, поиску нового, к вызовам. Я думала, что моя дорога приведёт в исследовательскую деятельность, где можно соединить технические знания и креативность. Тогда я не понимала, что этот баланс между структурой и любопытством позже станет моей главной силой в совершенно других отраслях.
Я провела десять лет в фармацевтической сфере, побывав практически на всех позициях – от продаж до медицинского советника и фармаконадзора. Каждый этап давал мне всё больше понимания структуры, ответственности и управления рисками. Со временем я поняла: лидерство универсально. Оно не про иерархию и не про команды, а про личный пример. Люди следуют за вами не потому, что им велят, а потому что доверяют вашим решениям, видят последовательность и верят в результаты.
После многих лет работы в фармацевтике, включая опыт в GSK, Вы решились на переход в комплаенс. Что стало причиной такого шага и как Вы нашли себя в совершенно новой отрасли?
По натуре я человек беспокойный – мне постоянно нужно двигаться вперёд, проверять себя на прочность. После десяти лет в фармацевтике я почувствовала, что в этой сфере на Кипре уже некуда расти. Мне хотелось чего-то нового – того, что соответствовало бы темпу, с которым меняется современный мир.
По личным обстоятельствам я покинула фармацевтическую компанию и перешла в юридическую сферу. Это не было частью заранее спланированной стратегии, но довольно быстро я поняла, насколько мне это интересно. Я легко разобралась в структуре, увидела, как мои навыки применимы и здесь. Вскоре этот опыт привёл меня в финансовую отрасль – туда, где я действительно почувствовала себя на своём месте. Это динамичная среда, где логика сочетается с креативностью, где каждое решение имеет значение, а каждый день приносит что-то новое.
Переход из системы здравоохранения в финансовую сферу наверняка принёс новые вызовы. Как Ваша научная подготовка повлияла на подход к управлению рисками и регуляторной работе на раннем этапе карьеры в комплаенсе?
Этот переход действительно был непростым – особенно в части понимания финансовых регуляций, рыночного поведения и скорости, с которой всё меняется. Но довольно быстро я поняла: мой научный опыт не ограничивает меня, а наоборот – даёт преимущество.
Наука учит мыслить критически и системно. Любое заключение должно опираться на доказательства, каждая переменная должна быть проверена, каждая гипотеза – обоснована. Этот подход идеально перекладывается на работу в комплаенсе, где внимание к деталям и структурное мышление обязательны. Опыт в фармакологии, например, уже научил меня точности, дисциплине и ответственности – всё это совпадает с требованиями финансового регулирования. И там, и там редко бывает полная информация. Нужно уметь принимать решения на основе данных, но также использовать здравое суждение, когда информации недостаточно. Баланс между аналитикой и интуицией стал моим ключевым навыком.
И, пожалуй, главный вывод – никакие знания не бывают лишними. Любопытство, дисциплина и способность решать задачи – качества, которые я развила в медицине, до сих пор определяют, как я строю систему рисков, принимаю решения и руковожу людьми.
Когда создавалась компания Kea, Вы сыграли ключевую роль в формировании её системы комплаенса. Какие принципы Вы заложили в основу построения культуры доверия, прозрачности и ответственности?
Прежде всего нужно было выстроить внутренний контроль и убедиться, что каждый понимает, зачем это нужно. Когда компания только начинает свой путь, у неё нет готовой культуры – её приходится создавать с нуля. Это начинается с подбора людей, которые разделяют твои ценности и готовы внедрять правильные практики с первого дня.
Мы разработали чёткую политику, систему мониторинга и отчётности. Но важнее документов было создание общего видения – понимания того, какой должна стать компания. Культуру нельзя навязать сверху, её можно только выстроить вместе, через постоянство и личный пример. Мне повезло оказаться в команде, которая разделяла этот подход и с самого начала поддерживала идею делать всё правильно.
В должности директора по комплаенсу Вы не только формируете внутренние стандарты, но и влияете на репутацию Kea. Как удаётся сделать так, чтобы комплаенс стал не ограничением, а конкурентным преимуществом компании?
Всё дело в балансе. Комплаенс часто воспринимают как нечто сдерживающее, но на деле он делает компанию устойчивой. По мере роста бизнеса увеличиваются и риски. Наша цель не в том, чтобы ограничить деятельность, а в том, чтобы управлять ею осознанно.
Комплаенс не приносит прямую прибыль, но он защищает репутацию и создаёт основу для уверенного роста. Моя главная задача – поддерживать соответствие требованиям, сохранять доверие регулятора и репутацию компании. Когда это обеспечено, остальные отделы могут работать спокойно и развиваться.
Если оглянуться назад, какое достижение или поворотный момент помог Вам почувствовать себя настоящим лидером в своей сфере?
Наверное, это произошло, когда я стала директором по комплаенсу. Не сам титул, а ответственность, которая с ним приходит. Когда осознаёшь, что каждое решение может повлиять на всю организацию, понимаешь, что такое лидерство на самом деле.
Если что-то идёт не так на нижнем уровне, это значит, что лидер что-то упустил. Это осознание меняет мышление. Перестаёшь сосредотачиваться только на задачах и начинаешь развивать людей. Помогаешь им расти, принимать решения, брать ответственность. Я люблю этот процесс – вкладываться в людей, видеть, как они становятся сильнее. Это похоже на создание чего-то живого, что никогда не стоит на месте.
Достичь уровня топ-менеджмента до сорока лет – впечатляющий результат. Какие ценности или привычки помогли Вам сохранить фокус и устойчивость на этом пути?
Трудолюбие, любознательность и, пожалуй, немного здорового перфекционизма. Я всегда стараюсь делать больше, чем от меня ждут – не ради должности или признания, а потому что хочу, чтобы всё работало лучше. Я задаю вопросы, ищу более эффективные решения, не принимаю неэффективность как норму.
Я научилась рисковать обдуманно – рост невозможен без выхода из зоны комфорта. Моими сильными сторонами всегда были гибкость и способность быстро адаптироваться. Я легко осваиваю новое, быстро вникаю и сразу начинаю действовать. Ошибки, конечно, случаются, но я воспринимаю их как возможность скорректировать курс. Всё, чего я добилась, – результат настойчивости и желания делать свою работу на максимум.
Помимо профессиональных достижений, Вы – мама троих мальчиков и воспитываете их одна. Как удаётся совмещать требования руководящей должности и материнство?
Никакой универсальной формулы нет – всё сводится к адаптации и жертвам, которые мы все совершаем. Мы с сыновьями действуем как команда. Они выросли в атмосфере, где самостоятельность – это норма. Я научила их брать ответственность, принимать решения, решать проблемы. Это не значит, что я «меньше мама» – это значит, что я воспитываю людей, которые смогут постоять за себя. Думаю, это один из самых ценных подарков, которые я могу им дать.
Как Вы считаете, чему Ваши дети научились, наблюдая за Вами как за лидером, и как их присутствие повлияло на Ваш взгляд на успех и приоритеты?
Они точно научились уверенности и ответственности. Думаю, они видят во мне пример устойчивости – того, как можно справляться с нагрузкой, работать и при этом оставаться внимательной к людям. Они знают, что я всегда рядом, но понимают, что поддержка не означает вседозволенности.
Как их присутствие повлияло на мой взгляд на успех? Сложно сказать – я стала мамой в 25, и они были со мной на всём пути. Я не представляю свою карьеру без них – они часть моей жизни и моей силы.
Kea быстро заслужила репутацию компании, где ценятся профессионализм и человеческое отношение. На Ваш взгляд, что делает её местом, где люди растут, сохраняют мотивацию и ощущают общую цель?
Главное в Kea – это люди и культура, которую мы создали вместе. С самого начала мы хотели построить не просто финансовую организацию, а место, где сотрудники чувствуют поддержку и значимость. Сейчас это стало реальностью. У нас удивительная команда, которая искренне заботится не только о результатах, но и о людях рядом. Это не лозунг и не строчка в политике, это ощущается с первых минут.
Мы радуемся маленьким победам, поддерживаем друг друга в сложные моменты и всегда движемся вперёд вместе. Мы убеждены: когда человек чувствует себя счастливым и вовлечённым, успех приходит сам. Поэтому наша культура основана на эмпатии, сотрудничестве и смысле. Мы строим организацию, в которой человек всегда на первом месте, где решения принимаются с опорой на ценности, а профессиональный рост идёт рука об руку с внутренним благополучием. Для меня это и есть главное достижение – видеть, как доверие и уважение превращают рабочее место в сообщество.
И напоследок: какой совет Вы дали бы женщинам Кипра, стремящимся к лидерству в финансах и комплаенсе, и что компании могли бы сделать, чтобы поддерживать их рост и уверенность?
Прежде всего – работать. Трудолюбие ничто не заменит. Нужно постоянно учиться, развивать навыки и двигаться вперёд вместе с миром. Что бы вы ни делали, делайте это на сто процентов. Но при этом огромное значение имеет возможность. Талант ничего не значит, если человеку не дают шанс его проявить. Мне повезло – в ключевые моменты карьеры у меня были возможности, и я ими воспользовалась. Многие талантливые люди такого шанса не получают.
Компании должны замечать потенциал, а не только годы опыта или «идеальные» резюме. Нужно доверять людям, позволять им работать по-своему, а не подгонять под шаблоны. Когда человек может быть собой – он раскрывается.
Женщинам я бы сказала: верьте, что место лидера принадлежит и вам. Не ждите разрешения – занимайте пространство, доказывайте свою ценность и пусть за вас говорит ваша работа.
Беседовала Екатерина Белая
#SHELEADS
