В пакет налоговой реформы входит закон о налогообложении прироста капитала, согласно которому налоговая служба сможет заблокировать сделку о передаче права собственности на недвижимость, если у владельца или получателя есть задолженность по налогам. Что известно о деталях закона?
Это конкретное положение включено в пакет законов о налоговой реформе, который обсуждается в Финансовом комитете парламента. В частности, в Закон о налогообложении прироста капитала внесено положение, согласно которому Налоговый комиссар может не давать согласия на передачу недвижимости в случае, если собственник или получатель не в полной мере выполняют свои налоговые обязательства перед Налоговым департаментом, за исключением сделок купли-продажи.
Новое положение очень важно, поскольку в долгосрочной перспективе оно позволит сформировать налоговую культуру. То есть, все будут знать, что для передачи недвижимости необходимо соблюдать налоговое законодательство, поэтому, хотят они того или нет, им обязательно придется ежегодно подавать декларации о доходах и платить налоги.
Будут исключения
Налоговый департамент признает, что немедленное введение этого положения приведет к дерегулированию и дисфункциям на рынке недвижимости. Налоговый комиссар Сотирис Маркидис уже сообщил депутатам, что включит в законопроект меры контроля, чтобы защитить покупателей через поэтапное внедрение законодательства.
Исключения будут касаться случаев, когда одна из сторон сделки имеет налоговую задолженность, ожидающую рассмотрения в суде, или подала возражение в Налоговый совет. В таких случаях до рассмотрения дела компетентными органами задолженность будет считаться нулевой, а налогоплательщик – соблюдающим требования.
Кроме того, аналогичный режим будет применяться к налогоплательщику, находящемуся в процессе урегулирования задолженности, то есть выплачивающему ее в рассрочку в соответствии с согласованным графиком. В этих двух случаях передача имущества будет осуществляться в обычном режиме.
Постепенное внедрение
Будет добавлено еще одно положение, которое дополнительно защитит затронутых граждан. В частности, налогоплательщикам будет предоставлен год для погашения своих обязательств. Таким образом положение о предотвращении передачи имущества при задолженности вступит в силу с 1 января 2027 года. В течение 2026 года налогоплательщики смогут подать все просроченные декларации и погасить задолженность.
Поэтапное внедрение нового налогового регулирования коснется операций с недвижимостью на сумму свыше 100 000 евро и будет проходить следующим образом:
– С 1 января 2027 года Налоговый комиссар получит право приостановить передачу имущества налогоплательщика, в случае, если его задолженность перед Налоговым департаментом превышает 1 млн евро.
– С 1 января 2028 года будет приостановлена передача права собственности на недвижимость при наличии задолженности в размере до 500 000 евро.
– С 1 января 2029 года – 200 000 евро.
– С 1 января 2030 года – 50 000 евро.
– С 1 января 2031 года – 10 000 евро.
Во всех случаях основное жилье стоимостью до 500 000 евро будет освобождено от ограничений по передаче права собственности.
На данный момент законодательство предусматривает, что при наличии у продавца недвижимости задолженности, по решению суда на его недвижимость накладывается МЕМО (реальное обременение).
Текст подготовлен по материалам Phileleftheros.
Читайте также:
В любой развивающейся компании есть люди, которые превращают идеи в реальность. С опытом, охватывающим фармакологию, управление финансовыми рисками и противодействие финансовым преступлениям, Элени Иоанну, директор по комплаенсу (Chief Compliance Officer) в Kea, привносит в свою профессию редкое сочетание аналитического мышления и человеческого подхода. Воспитывая в одиночку троих сыновей, она доказывает, что лидерство и жизненная стойкость могут идти рука об руку.
Элени, Ваша карьера охватывает фармакологию, юридическую и финансовую сферы – редкое сочетание. Что побудило Вас выбрать такой путь и как это повлияло на Ваш взгляд на лидерство и решение задач?
Честно говоря, я никогда не видела себя классическим фармацевтом. Я всегда была человеком, в котором сочетаются аналитический склад ума и творческое начало. Мне нравилась наука, но я также стремилась к движению, поиску нового, к вызовам. Я думала, что моя дорога приведёт в исследовательскую деятельность, где можно соединить технические знания и креативность. Тогда я не понимала, что этот баланс между структурой и любопытством позже станет моей главной силой в совершенно других отраслях.
Я провела десять лет в фармацевтической сфере, побывав практически на всех позициях – от продаж до медицинского советника и фармаконадзора. Каждый этап давал мне всё больше понимания структуры, ответственности и управления рисками. Со временем я поняла: лидерство универсально. Оно не про иерархию и не про команды, а про личный пример. Люди следуют за вами не потому, что им велят, а потому что доверяют вашим решениям, видят последовательность и верят в результаты.
После многих лет работы в фармацевтике, включая опыт в GSK, Вы решились на переход в комплаенс. Что стало причиной такого шага и как Вы нашли себя в совершенно новой отрасли?
По натуре я человек беспокойный – мне постоянно нужно двигаться вперёд, проверять себя на прочность. После десяти лет в фармацевтике я почувствовала, что в этой сфере на Кипре уже некуда расти. Мне хотелось чего-то нового – того, что соответствовало бы темпу, с которым меняется современный мир.
По личным обстоятельствам я покинула фармацевтическую компанию и перешла в юридическую сферу. Это не было частью заранее спланированной стратегии, но довольно быстро я поняла, насколько мне это интересно. Я легко разобралась в структуре, увидела, как мои навыки применимы и здесь. Вскоре этот опыт привёл меня в финансовую отрасль – туда, где я действительно почувствовала себя на своём месте. Это динамичная среда, где логика сочетается с креативностью, где каждое решение имеет значение, а каждый день приносит что-то новое.
Переход из системы здравоохранения в финансовую сферу наверняка принёс новые вызовы. Как Ваша научная подготовка повлияла на подход к управлению рисками и регуляторной работе на раннем этапе карьеры в комплаенсе?
Этот переход действительно был непростым – особенно в части понимания финансовых регуляций, рыночного поведения и скорости, с которой всё меняется. Но довольно быстро я поняла: мой научный опыт не ограничивает меня, а наоборот – даёт преимущество.
Наука учит мыслить критически и системно. Любое заключение должно опираться на доказательства, каждая переменная должна быть проверена, каждая гипотеза – обоснована. Этот подход идеально перекладывается на работу в комплаенсе, где внимание к деталям и структурное мышление обязательны. Опыт в фармакологии, например, уже научил меня точности, дисциплине и ответственности – всё это совпадает с требованиями финансового регулирования. И там, и там редко бывает полная информация. Нужно уметь принимать решения на основе данных, но также использовать здравое суждение, когда информации недостаточно. Баланс между аналитикой и интуицией стал моим ключевым навыком.
И, пожалуй, главный вывод – никакие знания не бывают лишними. Любопытство, дисциплина и способность решать задачи – качества, которые я развила в медицине, до сих пор определяют, как я строю систему рисков, принимаю решения и руковожу людьми.
Когда создавалась компания Kea, Вы сыграли ключевую роль в формировании её системы комплаенса. Какие принципы Вы заложили в основу построения культуры доверия, прозрачности и ответственности?
Прежде всего нужно было выстроить внутренний контроль и убедиться, что каждый понимает, зачем это нужно. Когда компания только начинает свой путь, у неё нет готовой культуры – её приходится создавать с нуля. Это начинается с подбора людей, которые разделяют твои ценности и готовы внедрять правильные практики с первого дня.
Мы разработали чёткую политику, систему мониторинга и отчётности. Но важнее документов было создание общего видения – понимания того, какой должна стать компания. Культуру нельзя навязать сверху, её можно только выстроить вместе, через постоянство и личный пример. Мне повезло оказаться в команде, которая разделяла этот подход и с самого начала поддерживала идею делать всё правильно.
В должности директора по комплаенсу Вы не только формируете внутренние стандарты, но и влияете на репутацию Kea. Как удаётся сделать так, чтобы комплаенс стал не ограничением, а конкурентным преимуществом компании?
Всё дело в балансе. Комплаенс часто воспринимают как нечто сдерживающее, но на деле он делает компанию устойчивой. По мере роста бизнеса увеличиваются и риски. Наша цель не в том, чтобы ограничить деятельность, а в том, чтобы управлять ею осознанно.
Комплаенс не приносит прямую прибыль, но он защищает репутацию и создаёт основу для уверенного роста. Моя главная задача – поддерживать соответствие требованиям, сохранять доверие регулятора и репутацию компании. Когда это обеспечено, остальные отделы могут работать спокойно и развиваться.
Если оглянуться назад, какое достижение или поворотный момент помог Вам почувствовать себя настоящим лидером в своей сфере?
Наверное, это произошло, когда я стала директором по комплаенсу. Не сам титул, а ответственность, которая с ним приходит. Когда осознаёшь, что каждое решение может повлиять на всю организацию, понимаешь, что такое лидерство на самом деле.
Если что-то идёт не так на нижнем уровне, это значит, что лидер что-то упустил. Это осознание меняет мышление. Перестаёшь сосредотачиваться только на задачах и начинаешь развивать людей. Помогаешь им расти, принимать решения, брать ответственность. Я люблю этот процесс – вкладываться в людей, видеть, как они становятся сильнее. Это похоже на создание чего-то живого, что никогда не стоит на месте.
Достичь уровня топ-менеджмента до сорока лет – впечатляющий результат. Какие ценности или привычки помогли Вам сохранить фокус и устойчивость на этом пути?
Трудолюбие, любознательность и, пожалуй, немного здорового перфекционизма. Я всегда стараюсь делать больше, чем от меня ждут – не ради должности или признания, а потому что хочу, чтобы всё работало лучше. Я задаю вопросы, ищу более эффективные решения, не принимаю неэффективность как норму.
Я научилась рисковать обдуманно – рост невозможен без выхода из зоны комфорта. Моими сильными сторонами всегда были гибкость и способность быстро адаптироваться. Я легко осваиваю новое, быстро вникаю и сразу начинаю действовать. Ошибки, конечно, случаются, но я воспринимаю их как возможность скорректировать курс. Всё, чего я добилась, – результат настойчивости и желания делать свою работу на максимум.
Помимо профессиональных достижений, Вы – мама троих мальчиков и воспитываете их одна. Как удаётся совмещать требования руководящей должности и материнство?
Никакой универсальной формулы нет – всё сводится к адаптации и жертвам, которые мы все совершаем. Мы с сыновьями действуем как команда. Они выросли в атмосфере, где самостоятельность – это норма. Я научила их брать ответственность, принимать решения, решать проблемы. Это не значит, что я «меньше мама» – это значит, что я воспитываю людей, которые смогут постоять за себя. Думаю, это один из самых ценных подарков, которые я могу им дать.
Как Вы считаете, чему Ваши дети научились, наблюдая за Вами как за лидером, и как их присутствие повлияло на Ваш взгляд на успех и приоритеты?
Они точно научились уверенности и ответственности. Думаю, они видят во мне пример устойчивости – того, как можно справляться с нагрузкой, работать и при этом оставаться внимательной к людям. Они знают, что я всегда рядом, но понимают, что поддержка не означает вседозволенности.
Как их присутствие повлияло на мой взгляд на успех? Сложно сказать – я стала мамой в 25, и они были со мной на всём пути. Я не представляю свою карьеру без них – они часть моей жизни и моей силы.
Kea быстро заслужила репутацию компании, где ценятся профессионализм и человеческое отношение. На Ваш взгляд, что делает её местом, где люди растут, сохраняют мотивацию и ощущают общую цель?
Главное в Kea – это люди и культура, которую мы создали вместе. С самого начала мы хотели построить не просто финансовую организацию, а место, где сотрудники чувствуют поддержку и значимость. Сейчас это стало реальностью. У нас удивительная команда, которая искренне заботится не только о результатах, но и о людях рядом. Это не лозунг и не строчка в политике, это ощущается с первых минут.
Мы радуемся маленьким победам, поддерживаем друг друга в сложные моменты и всегда движемся вперёд вместе. Мы убеждены: когда человек чувствует себя счастливым и вовлечённым, успех приходит сам. Поэтому наша культура основана на эмпатии, сотрудничестве и смысле. Мы строим организацию, в которой человек всегда на первом месте, где решения принимаются с опорой на ценности, а профессиональный рост идёт рука об руку с внутренним благополучием. Для меня это и есть главное достижение – видеть, как доверие и уважение превращают рабочее место в сообщество.
И напоследок: какой совет Вы дали бы женщинам Кипра, стремящимся к лидерству в финансах и комплаенсе, и что компании могли бы сделать, чтобы поддерживать их рост и уверенность?
Прежде всего – работать. Трудолюбие ничто не заменит. Нужно постоянно учиться, развивать навыки и двигаться вперёд вместе с миром. Что бы вы ни делали, делайте это на сто процентов. Но при этом огромное значение имеет возможность. Талант ничего не значит, если человеку не дают шанс его проявить. Мне повезло – в ключевые моменты карьеры у меня были возможности, и я ими воспользовалась. Многие талантливые люди такого шанса не получают.
Компании должны замечать потенциал, а не только годы опыта или «идеальные» резюме. Нужно доверять людям, позволять им работать по-своему, а не подгонять под шаблоны. Когда человек может быть собой – он раскрывается.
Женщинам я бы сказала: верьте, что место лидера принадлежит и вам. Не ждите разрешения – занимайте пространство, доказывайте свою ценность и пусть за вас говорит ваша работа.
Беседовала Екатерина Белая
#SHELEADS
In every growing organisation, there are individuals who turn vision into structure. With a background spanning pharmacology, financial crime and risk, Eleni Ioannou, Chief Compliance Officer at Kea, brings rare versatility to her field – and as a single mother of three, she proves that leadership and resilience can go hand in hand.
Eleni, your career journey spans pharmacology, legal and finance – an exceptional combination. What first drew you to such a diverse academic path, and how did it shape the way you see leadership and problem-solving today?
To be honest, I never saw myself as a traditional pharmacist. I’ve always been both creative and analytical – someone who loves science but also thrives on movement, discovery, and challenge. I initially thought my path would lead to R&D, where I could combine technical understanding with innovation. What I didn’t realise at the time was that this mindset – the balance between structure and curiosity – would later become invaluable across completely different industries.
I spent a decade in the pharmaceutical field, taking on almost every role imaginable – from sales to medical advisor and eventually pharmacovigilance. Each step deepened my understanding of structure, responsibility, and risk. Over time, I learned that leadership is universal. It’s not about hierarchy or giving instructions; it’s about setting the standard. People don’t follow because they’re told to – they follow because they trust your judgment, see your consistency, and believe in the results you deliver.
After years in the pharmaceutical field, including your time in GSK, you made a bold transition into compliance. What motivated that change, and how did you find your place in an entirely new industry?
I’m a restless person by nature – I always want to push further, to test myself. After a decade in pharma, I felt that Cyprus couldn’t offer much more room to grow in that sector. I wanted something new, something that matched the pace of how the world was evolving.
At one point, personal circumstances led me to leave my job in pharmaceuticals and move into the legal industry. That transition wasn’t planned, but I quickly realised how much I enjoyed it. Very quickly I understood structure, and I could see how my skills could be applied into that industry too. Eventually, that experience led me to the financial sector, a place where I truly found my element. It’s a dynamic environment where creativity meets logic, decisions carry real impact, and every day brings an opportunity to learn, adapt, and grow.
Moving from global healthcare to financial services must have brought a new set of challenges. How did your scientific background influence the way you approached risk management and regulatory work in the early stages of your compliance career?
Moving from global healthcare into financial services definitely came with a steep learning curve, especially when it came to understanding complex regulations, market behaviour, and the pace of change within the financial sector. But I quickly realised that my scientific background was a real strength rather than a limitation.
In science, you learn to think critically and methodically. Every conclusion must be supported by evidence, every variable examined, and every assumption tested. That mindset translated seamlessly into compliance and risk management, where attention to detail and structured thinking are essential. My background in pharmacology, for instance, had already taught me the importance of precision, documentation, and accountability, principles that align perfectly with regulatory expectations in finance. In both science and compliance, you rarely have perfect information. You rely on data where possible, but ultimately, you need to make sound, reasoned judgments when gaps exist. That balance between analytical rigour and practical decision-making became one of my greatest assets in those early years.
Most importantly, the transition reinforced the idea that no knowledge is ever wasted. The curiosity, discipline, and problem-solving approach I developed in healthcare continue to shape the way I lead, assess risk, and build sustainable frameworks today.
When Kea was founded, you played a defining role in shaping its compliance structure. What were the first principles you introduced to build a culture of trust, transparency and accountability from the ground up?
The most important step was establishing strong internal controls and ensuring that everyone understood why they mattered. In a new organisation, there’s no existing culture to lean on, you have to build it from the ground up. That starts with surrounding yourself with people who share your values and are committed to embedding good practices from day one. We began by creating clear policies, monitoring frameworks, and reporting lines. But beyond the structure, it was essential to build a shared vision, a collective understanding of what kind of organisation Kea would become. Culture can’t be imposed from the top; it’s shaped through collaboration, consistency, and example. I was fortunate to work with a team that not only shared that belief but also supported doing things the right way from the start.
As Chief Compliance Officer, you’re not only setting internal standards but also contributing to Kea’s corporate reputation. How do you ensure that compliance becomes a source of competitive strength rather than just a regulatory requirement?
It’s all about balance. Compliance is often seen as restrictive, but in reality, it’s what keeps the organisation strong and sustainable. As the organisation grows, exposure to risk naturally increases. The goal isn’t to limit activity, but to manage it responsibly. While compliance may not drive business in the traditional sense, it enables it by protecting its credibility and ensuring stability. My focus is clear, to maintain compliance, preserve the company’s reputation, and keep the regulator’s trust. This allows the rest of the organisation to grow with confidence.
Looking back, what achievement or turning point in your career made you feel that you had truly established yourself as a leader in your field?
That moment came when I became Chief Compliance Officer. The title itself wasn’t what mattered – it was the level of responsibility that came with it. When you realise that every decision, every oversight, can affect the entire organisation, you understand what leadership really means.
If something goes wrong at the bottom, it’s usually a failure at the top. Accepting that accountability changes the way you lead. You stop focusing only on tasks and start developing people. You help them grow into professionals who can think, decide and take ownership. I love that process – shaping others, investing in them, watching them evolve. It’s like being part of a creative project that never truly ends.
Reaching senior executive level before the age of 40 is an extraordinary milestone. What values or daily habits helped you sustain focus and resilience on that journey?
Hard work, curiosity, and a touch of healthy perfectionism have always driven me. I consistently give more than what’s expected — not out of a desire for titles or recognition, but because I genuinely want to make things better. I challenge processes, look for smarter solutions, and never accept inefficiency as the norm. Over time, I’ve also learned the value of taking calculated risks. Growth doesn’t happen in comfort zones. My adaptability and my learning ability have been key strengths, to be able to move between industries, absorb new information quickly, and deliver results without long adjustment periods. That flexibility has kept me evolving. Of course, mistakes are part of the journey. I see them as opportunities to learn and refine my approach.
Beyond your professional success, you’re a single mother of three boys – a powerful example of balance and determination. How do you navigate the demands of leadership while staying present in family life?
There’s no magic formula – it’s about adaptation and sacrifice. We all make them. My sons and I have learned to function as a team. They’ve grown up in an environment where independence is natural. I’ve taught them to take responsibility for their own tasks, to make decisions, to solve problems. It’s not about being less of a mother – it’s about raising individuals who can stand on their own. And I believe that’s one of the best gifts I can give them.
What do you believe your children have learned from watching you lead – and how has their presence influenced your outlook on success and priorities?
They’ve definitely learned confidence and accountability. I think they also see resilience – how I can handle pressure, work hard, and still care deeply. They rely on me because they know I’ll be there, but they also understand that support doesn’t mean indulgence.
As for how they influence my outlook on success, it’s hard to separate. I became a mother at 25, so they’ve been part of my career from the start. I don’t know what my professional life would look like without them – their presence is simply part of who I am.
Kea has quickly built a reputation for professionalism and inclusion. From your perspective, what makes it a workplace where people grow, stay motivated, and share a sense of purpose?
What makes Kea truly special is its people, and the culture we’ve created together. From day one, we set out to build more than just a financial institution; we wanted to create a place where people feel seen, supported, and inspired to grow. Today, that vision has become our reality. We have a remarkable team that genuinely cares, not just about the work, but about each other. It’s not a slogan or a line in a policy; it’s something you can feel the moment you walk through the door. We celebrate small victories, lift each other up during challenging moments, and always find a way to keep moving forward together.
At Kea, we believe that when people are happy and fulfilled, excellence naturally follows. That’s why our culture is grounded in empathy, collaboration, and purpose. We’re building something lasting, a people-first organisation where integrity drives every decision, and where professional success and personal wellbeing go hand in hand. For me, that’s the most rewarding part of what we’ve achieved — seeing how trust, compassion, and shared values can transform a workplace into a community.
Finally, what message would you like to share with women in Cyprus who aspire to leadership roles in finance and compliance – and how can companies better support their growth and confidence along the way?
First of all, work hard. There’s no substitute for that. It’s crucial to keep learning, continuously cultivating skills, and evolving with the ever-changing landscapes. Whatever you choose to do, give it your full 100%. But beyond effort, what really makes a difference is opportunity. Talent means little if no one gives you the chance to show it. I was fortunate – I got opportunities at key moments in my career, and I made the most of them. Many talented people never get that break.
Companies need to recognise potential, not just years of experience or textbook profiles. They should trust people to perform in their own way, not force them into boxes. When you allow employees to be themselves, they bring out their best.
Women, especially, should believe that they belong in leadership roles. Don’t wait for permission – claim your space, prove your worth, and let your work speak for itself.
Interview by Kateryna Bila
#SHELEADS
ЕС хвалит Кипр за рекордную бюджетную дисциплину и быстрое сокращение долга, но при этом отмечает ключевой риск, связанный с возросшими расходами. Из всех стран еврозоны всего 12, включая Кипр, соответствуют требованиям по фискальной политике. Вот анализ положения Кипра.
Европейская комиссия вынесла опубликовала результаты постпрограммного надзора и заключение по плану бюджета Кипра на 2026 год. Согласно отчету, на Кипре сохраняется «положительная макроэкономическая ситуация».
Устойчивый рост и сильный рынок труда
Реальный ВВП вырос на 3,6% в первой половине 2025 года благодаря устойчивому, хотя и сдержанному, потреблению (+3,4%) и впечатляющему росту инвестиций на 10,4%.
Экспорт услуг остается ключевым двигателем роста, особенно в сфере ИКТ, в то время как туристический сектор достиг рекордных показателей в этом году. Уровень занятости вырос на 1,7%, в результате чего безработица достигла исторического минимума в 4,6%. Инфляция в целом снизилась, хотя базовая инфляция остается высокой из-за спроса в секторе услуг.
Бюджетный профицит и госдолг
Государственные финансы Кипра продолжают опережать средние показатели по Европе. Профицит бюджета расширенного правительства достиг 4,1% ВВП в 2024 году, что более чем вдвое превышает показатель предыдущего года, и, как ожидается, останется высоким до 2027 года (3,3% в 2025 году, 3% в 2026 году и 3,2% в 2027 году).
Эти высокие показатели способствуют сокращению государственного долга быстрее, чем изначально планировалось. Еврокомиссия ожидает, что соотношение долга к ВВП упадет ниже 60% к концу 2025 года и до 51% к концу 2026 года, что станет одним из самых резких сокращений долга в ЕС.
Банковский сектор остается устойчивым
В отчете отмечается «исключительно устойчивый» финансовый сектор. Кипрские банки демонстрируют высокую рентабельность, достаточную ликвидность и самый высокий коэффициент CET1 в ЕС (26,3%). Количество неработающих кредитов продолжает снижаться, хотя уязвимость в небольших учреждениях сохраняется.
Денежные резервы в размере 3,9 млрд евро, что эквивалентно 11% ВВП, обеспечивают подушку безопасности и покрывают валовые потребности страны в финансировании в 1,3 раза в 2026 году.
Обслуживание долга
Комиссия заключает, что Кипр сохраняет высокую способность обслуживать свой долг. Длительные сроки погашения (в среднем 6,4 года), облигации, номинированные исключительно в евро и благоприятные условия финансирования способствуют долгосрочной устойчивости.
Первый платеж в ЕСМ – 350 млн евро – запланирован на декабрь 2025 года, после чего последуют ежегодные платежи в размере около 1 млрд евро до 2031 года.
Международные агентства, включая DBRS, Fitch, Moody’s и S&P, отмечают устойчивость страны и стабильную способность погашать долг.
Мнение ЕС о бюджете на 2026 год
Кипр входит в число 12 стран еврозоны, проект бюджета которых на 2026 год считается соответствующим бюджетным правилам ЕС. Однако Комиссия вынесла одно важное предупреждение: на Кипре прогнозируется рост чистых расходов на 6,5% по сравнению с рекомендуемым максимумом в 5%.
Это отклонение, равное 0,5% ВВП, может оказать давление на будущую бюджетную дисциплину, хотя Еврокомиссия подтверждает, что общие фискальные обязательства в рамках Пакта стабильности и роста выполнены.
Несмотря на это, ЕС ожидает, что Кипр сохранит устойчивый профицит в размере 3% в 2026 году, даже в условиях замедления экономического роста.
Текст подготовлен по материалам Fast Forward.
Читайте также:
Министр финансов Кипра возглавил Еврогруппу
Экономист Джеффри Сакс проанализировал положение дел на Кипре
Еврокомиссия проанализировала, какую долю своего дохода жители европейских стран откладывают в форме сбережений. Кипр отстает по этому параметру от большинства других стран ЕС, но заметно опережает Грецию. О чем говорит статистика?
Средняя доля сбережений домохозяйств на Кипре выросла до 7,3% дохода в 2025 году с 5,6% в 2024 году. Ожидается продолжение роста доли сбережений до 8,3% в 2026 году и 9,1% в 2027 году. Приведенная выше оценка основана на данных, опубликованных Европейской комиссией в рамках ее осенних прогнозов, и показывает постепенное увеличение прогнозируемых сбережений домохозяйств на Кипре.
Доли сбережений, представленные в оценках Комиссии на период 2025–2027 годов, демонстрируют тенденцию к росту. Однако у кипрских домохозяйств соотношение сбережений к располагаемому доходу недавно снижалось – от 6,3% в 2021 году до 5,6% в 2022. В последующие годы – 2023 и 2024 – этот показатель оставался стабильным на уровне 5,7% и 5,6% соответственно.
По оценкам Комиссии, в ближайшие годы ожидается постепенное снижение потребления домохозяйств по мере замедления роста реальной заработной платы.
Что происходит в других странах ЕС
• В Греции, по оценкам Комиссии, уровень сбережений домохозяйств особенно низок, что связано с тем, что доходов недостаточно для внесения средств на банковский счет. В 2025 году прогнозируется отрицательный показатель в размере -2,1%, в 2026 году он будет близким к нулю – на уровне 0,1%, а в 2027 году – 1,8%. В 2022, 2023 и 2024 годах индекс составил -5%, -2,5% и -2,5% соответственно.
• В Бельгии норма сбережений относительно располагаемого дохода оценивается в 12,4% в 2025 году, 12,5% в 2026 и 2027 годах.
• В Германии, крупнейшей экономике Еврозоны, прогнозируется еще более высокая норма сбережений: 19,6% в 2025 году, 19,2% в 2026 году и 18,9% в 2027 году.
• Во Франции, второй по величине экономике Еврозоны после Германии – 18,7% в 2025 году, 18,1% в 2026 году и 18% в 2027 году.
• В Италии, третьей по величине экономике Еврозоны, норма сбережений домохозяйств, по оценкам Еврокомиссии, составит 12,2% в 2025 и 2026 годах и 11,8% в 2027 году.
• В Эстонии – 6,7% в 2025 году, 8,2% в 2026 году и 7,9% в 2027 году.
• В Латвии норма сбережений домохозяйств относительно располагаемого дохода составит 6,4% в 2025 году, 7% в 2026 году и 5,7% в 2027 году.
• В Литве – 10% в 2025 году, 8,1% в 2026 году и 9,6% в 2027 году.
• В Финляндии норма сбережений относительно располагаемого дохода оценивается в 13,2% в 2025 году, 12,9% в 2026 году и 12,8% в 2027 году.
Текст подготовлен по материалам «Филелефтерос».
Читайте также:
Минимальная зарплата вырастет с января 2026 года
Еврокомиссия: прогноз для Кипра положительный
Платформа виртуальных агентов на базе ИИ MILA от Goldman Solutions & Services Ltd – это новое, инновационное ИИ-решение, которое меняет способ общения компаний между собой, обслуживания и взаимодействия с их клиентами.
Сочетая диалоговый ИИ с агентным, MILA создает цифровых ИИ-ботов, которые не просто отвечают на вопросы, но распознают намерения клиентов, действуют автономно и развиваются с каждым взаимодействием.
В отличие от традиционных чат-ботов, MILA спроектирована так, чтобы выступать в качестве первого контактного лица любой организации, распознавать возможности генерации лидов, допродаж и перекрестных продаж в режиме реального времени и значительно повышать качество обслуживания клиентов.
Благодаря многоязычной модульной архитектуре, полному соответствию Протоколу о защите персональных данных и Европейскому регламенту по искусственному интеллекту (EU AI Act), MILA обеспечивает безопасность, гибкость и легкую интеграцию в существующие бизнес-системы. Ее первое применение в компаниях из различных отраслей показывают 40%-увеличение реакции на запросы клиентов, значительное повышение конверсии потенциальных клиентов и качества обслуживания.
Создание платформы – часть проекта MILA AI Virtual Agents Platform, который финансируется механизмом NextGenerationEU / RRF через Фонд исследований и инноваций в рамках программы Fast Track Innovation (FTI/0325/0009).
По словам представителя Goldman Solutions & Services, «с помощью MILA мы превращаем искусственный интеллект из статичных ботов в интеллектуальные автономные системы, которые действуют осознанно и инициативно. MILA знаменует собой важную веху в развитии технологических инноваций на Кипре, подчеркивая динамику местной экосистемы и предлагая экспортируемые ИИ-решения корпоративного уровня, которые повышают конкурентоспособность бизнеса и автоматизируют экономику».
Контакты
MILA AI Virtual Agents Platform
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.milabot.ai
Goldman Solutions & Services Ltd
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.acgoldman.com
Недвижимость на Кипре традиционно пользуется спросом у мелких и крупных инвесторов. Нередко главным критерием при выборе подходящего для покупки объекта является известность и надежность компании-девелопера. Но является ли это гарантией удачной сделки?
Неожиданная деталь
Когда покупатель наконец получает договор купли-продажи, может выясниться, что в документе в качестве продавца указана не та компания, с которой он вел переговоры, а совершенно другая. Поскольку многие инвесторы выбирают объект, ориентируясь именно на репутацию девелопера, такая неожиданность закономерно вызывает вопросы о том, как действовать дальше.
Что скрывается за структурой
В подобных ситуациях важно запросить разъяснения у девелопера и изучить публичные данные как о компании, указанной в договоре как продавец (через Реестр компаний), так и о проекте на стадии строительства (через Земельный кадастр). Кроме того, могут потребоваться дополнительные вопросы к продавцу.
Часто оказывается, что продавец – это дочерняя фирма, созданная специально под конкретный проект. Также нередко компания, занимающаяся строительством, не является той, что будет управлять объектом после завершения работ. Во многих девелоперских группах функции строительства и долгосрочного управления недвижимостью намеренно разделены.
Усиление условий договора
Имея всю необходимую информацию, обычно удается согласовать дополнительные обязательства со стороны соответствующей компании из группы. Например, гарантии своевременного исполнения договорных обязательств, передачи объекта и выдачи юридического титула. Нередко именно письменный договор выявляет детали, которых не было в устной договоренности.
Текст подготовлен по материалам parashou.com.
На прошлой неделе глава Еврогруппы, коллективного органа министров финансов ЕС, Паскаль Донохью подал в отставку и перешел на важную должность в Вашингтоне. Теперь согласно правилам Еврогруппы исполнять обязанности председателя будет министр финансов Кипра Макис Керавнос.
Паскаль Донохью, министр финансов Ирландии, объявил о своей отставке 18 ноября. Решение вступает в силу немедленно. Ожидается, что он займет должность управляющего директора и главного специалиста по знаниям во Всемирном банке, базирующемся в Вашингтоне.
Согласно правилам работы Еврогруппы, а также в связи с предстоящим председательством Кипра в Совете ЕС в 2026 году, исполняющим обязанности председателя Еврогруппы станет министр финансов Кипра Макис Керавнос.
«Возможность работать на этом посту стала для меня одной из величайших почестей в жизни. Вместе с коллегами по Еврогруппе мы столкнулись со многими трудностями, включая пандемию Covid-19, последствия стремительного роста инфляции, вызванной войной, и последствия быстрых изменений в мире для Европы», – говорится в заявлении Паскаля Донохью об отставке.
«Мы укрепили евро благодаря сотрудничеству, взаимодействию и готовности к совместной работе. Это связано с тем, что наша валюта – это больше, чем просто экономический проект; это демонстрация наших общих ценностей», – подчеркнул он. «Я считаю, что мы продвинули евро, в том числе благодаря координации бюджетной политики, расширению Еврозоны за счет Хорватии и Болгарии, а также нашей работе над Союзом рынков капитала, цифровым евро и Банковским союзом», – добавил бывший председатель Еврогруппы.
Также Паскаль Донохью заявил, что «важность и польза нашего международного сотрудничества были ключевой темой моей общественной жизни», добавив, что теперь у него есть возможность внести дальнейший вклад в это сотрудничество на другом уровне. «Вскоре я займу должность управляющего директора и главного специалиста по знаниям Всемирного банка. Я подаю в отставку с постов президента Еврогруппы и министра финансов Ирландии с сегодняшнего дня».
Еврогруппа – неформальный орган, созданный в 1997 году, в рамках которого министры государств-членов Еврозоны обсуждают вопросы, связанные с общей ответственностью их стран в отношении евро.
Основная задача – обеспечение тесной координации экономической политики государств-членов Еврозоны. Организация также стремится создавать условия для более активного экономического роста и отвечает за подготовку саммитов Еврозоны.
Еврогруппа обычно проводит заседания раз в месяц, накануне заседания Совета по экономическим и финансовым вопросам (Экофин). Совет Экофин состоит из министров финансов всех государств-членов и отвечает за политику ЕС по трем основным направлениям: экономическая политика, налогообложение и регулирование финансовых услуг.
Таким образом, обсуждения в Еврогруппе охватывают как конкретные вопросы, связанные с евро, так и более общие вопросы, влияющие на фискальную, денежно-кредитную и структурную политику государств-членов Еврозоны.
Министр финансов Республики Кипр Макис Керавнос вступил в должность исполняющего обязанности председателя Еврогруппы. В соответствии с рабочими процедурами Еврогруппы, он будет занимать эту должность до избрания нового председателя.
Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News и consilium.europa.eu.
Читайте также:
Экономист Джеффри Сакс проанализировал положение дел на Кипре
Cyta ищет нового генерального директора
Министр энергетики, торговли и промышленности сообщил, что система накопления энергии мощностью 120 МВт будет введена в эксплуатацию к июню 2026 года. Электрическая компания Кипра считает развитие СНЭ важной частью стратегии энергетической безопасности и стабильности электросети.
Система накопления энергии (СНЭ) будет функционировать на основе «Политики управления и участия в конкурентном рынке электроэнергии». Об этом 17 ноября сообщил министр энергетики, торговли и промышленности Йоргос Папанастасиу во время презентации годового отчета Электрической компании Кипра за 2024 год.
Йоргос Папанастасиу заявил, что, по оценкам Кипрского оператора системы передачи электроэнергии, к 2030 году потребуется не менее 600 МВт мощностей СНЭ. Первые 120 МВт будут введены в эксплуатацию не позднее июня 2026 года.
Ссылаясь на данные за 2023 год, он отметил, что энергетическая бедность затронула 66 700 домохозяйств, что составляет 17,5% от общего числа домохозяйств на Кипре, по сравнению с 50 290 домохозяйствами в 2022 году. В среднем по ЕС уровень энергетической бедности оценивался в 10,6% на основе анкет домохозяйств, посвященных отоплению жилья. На Кипре, по словам Йоргоса Папанастасиу, 19,3% домохозяйств заявили, что испытывают трудности с отоплением своих домов.
Ближайшие задачи министерства
Министр отметил, что в приоритете – модернизация сети и установка СНЭ для увеличения доли возобновляемых источников энергии в энергосистеме Кипра, модернизация электростанции Декелии, установка организацией дополнительных систем ВИЭ и обеспечение функционирования конкурентного рынка электроэнергии.
Папанастасиу также упомянул успешную модернизацию электростанции Василикос и завершение установки нового энергоблока, который будет работать на природном газе, а также модернизацию существующих энергоблоков для их подготовки к сжиганию природного газа.
ЕАС вкладывается в фотовольтаику
Представляя отчет о деятельности организации за 2024 год, председатель совета директоров Электрической компании Кипра (EAC) Йоргос Петру подчеркнул, что накопление энергии «имеет ключевое значение для Кипра, изолированной энергосистемы, поскольку оно повышает стабильность, снижает затраты и позволяет в полной мере использовать зеленую энергию». Он добавил, что компания инвестирует в критически важные проекты, способствующие устойчивому развитию, энергоэффективности и технологическому прогрессу.
Йоргос Петру отметил, что невозможность использовать излишки возобновляемой энергии уже приводит к сокращению использования ВИЭ, добавив, что «решение заключается в накоплении, которое действует как балансирующий механизм и обеспечивает гибкость системы». С этой целью Электрическая компания Кипра реализует крупномасштабные проекты, в то время как Оператор системы передачи электроэнергии устанавливает три системы накопления энергии на передающих подстанциях.
Цель компании – как можно быстрее ввести в эксплуатацию новые фотоэлектрические парки. Недавно к генерирующему комплексу EAC присоединились два солнечных парка: мощностью 12 МВт в Акротири в Лимассоле и мощностью 8 МВт в Ахери в Никосии. Стоимость энергии, вырабатываемой этими парками, составляет около пяти центов за киловатт-час, что обеспечивает небольшое, но ощутимое снижение расходов на электроэнергию для потребителей.
Йоргос Петру добавил, что по всему Кипру планируется строительство дополнительных солнечных парков, и их проекты уже проходят процедуру лицензирования. Целью является значительное увеличение доли возобновляемых источников энергии в энергобалансе компании.
Электрическая компания Кипра также предпринимает решительные шаги для обеспечения достаточного объема генерирующих мощностей на ближайшие годы.
Сеть зарядных станций для электромобилей расширят
Электромобили – еще один приоритет компании. Служба зарядки электромобилей Электрической компании Кипра расширяет общенациональную сеть быстрых зарядных станций. В настоящее время организация эксплуатирует 35 двухрежимных зарядных станций, включая четыре быстрых, и планирует открыть еще 40 станций к концу 2026 года, в том числе в горных районах.
Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News.
Читайте также:
В рамках мер по повышению прозрачности корпоративных структур и борьбе с отмыванием денег, на Кипре действует обязательный механизм подачи и подтверждения данных о конечных бенефициарных владельцах юридических лиц – так называемый UBO-/BO-реестр. Когда истекает крайний срок для подачи сведений и что грозит компании, не сделавшей этого своевременно?
Департамент регистрации компаний и интеллектуальной собственности напоминает, что все компании, зарегистрированные на Кипре, а также европейские публичные компании (SE) и партнерства, обязаны подать либо подтвердить данные о своих бенефициарных владельцах и высших управляющих до 31 декабря 2025 года.
Что именно требуется
Организации должны войти в систему реестра BO и произвести одно из следующих действий:
• подтвердить сведения о бенефициарных владельцах, либо
• сведения о старшем управленческом составе, либо
• подтвердить, что была проведена соответствующая проверка (due diligence).
Важно: подтверждение проводится однократно в указанный период, даже если после этого происходят изменения. Новые данные должны быть отражены в системе, но повторное подтверждение не требуется.
Ответственность за несоблюдение
Если организация не выполнит требование до 31 декабря 2025 года, она подвергается штрафу: 100 евро за первый день и далее 50 евро за каждый последующий день нарушения, до максимального штрафа 5 000 евро. Ранее штрафы были значительно выше – максимальный размер взыскания составлял до 20 000 евро.
Кроме того, Регистратор компаний при невыполнении обязательств имеет право исключить организацию из регистра юридических лиц.
Почему это важно
Для компаний на Кипре соблюдение данных требований – не просто формальность. Ведь инкорпорация на Кипре и дальнейшая деятельность юрлиц часто строится на репутации прозрачности, соответствия нормам ЕС и международным стандартам. Реестр бенефициарных владельцев является одним из таких инструментов: он позволяет выявлять лиц, которые скрыто контролируют компанию или получают выгоду от нее. Несоблюдение может не только привести к штрафам, но и нанести репутационный ущерб, осложнить работу с международными партнёрами, кредиторами или инвесторами.
Практические шаги
• Проверьте, внесены ли все актуальные данные о бенефициарных владельцах / управляющих вашей организации в реестр.
• Если данные поданы — убедитесь, что они подтверждены в системе в период 1 октября – 31 декабря 2025 года.
• Установите внутреннюю процедуру мониторинга изменений (например, структуры акционеров, долей владения, управляющих лиц) и своевременного обновления данных.
• При необходимости обратитесь к юридическому или комплаенс-консультанту на Кипре – это поможет избежать ошибок и штрафов.
Текст подготовлен по материалам eklawers.com, philippoulaw.com, harneys.com, royalpine.com.
Читайте также:
Число иностранных компаний на Кипре резко выросло
Налоговые отчеты работодателей: T.I.N. теперь обязателен для всех
