Аналитик Фиона Маллен из Sapienta Economics отмечает: структура кипрской экономики за последние годы изменилась сильнее, чем принято считать. Согласно новым данным Статистической службы Кипра (Cystat), пересмотр ВВП вновь увеличил общий объем экономики, и это не исключение, а стандартная практика Евросоюза, связанная с обновлением методов расчета.
Однако именно этот пересмотр показал, что традиционные отрасли больше не занимают прежние позиции.
Главное открытие – доля гостиничного и ресторанного секторов, которые долго считались основным источником дохода, сократилась до 5,9% ВВП. Для сравнения: еще несколько лет назад бытовало мнение, что туризм приносит стране до 20% ВВП. На самом деле этот показатель никогда не был столь высоким. Рост других отраслей – прежде всего информационных технологий, коммуникаций, финансовых и страховых услуг – постепенно уменьшал относительную долю туризма.
Сегодня крупнейший сектор экономики Кипра – это информационные и коммуникационные технологии. Кипрские компании этой отрасли активно экспортируют цифровые услуги в США и Ирландию, где расположены европейские офисы компаний-гигантов, таких как Amazon и Apple.
Туризм остается важным работодателем и имеет политическое значение, однако его вес в структуре экономики снизился. Даже если добавить к туристическим услугам транспорт, оптовую и розничную торговлю, доля этой отрасли не превысит 8% ВВП.
Маллен приводит показательный пример: Кипр ежегодно посещает около 4 млн туристов, каждый из которых проводит на острове в среднем по 9 дней – это около 36 млн «туристических покупательских дней». Для сравнения, один миллион постоянных жителей Кипра создает 365 млн таких дней. Это означает, что основная часть спроса формируется не туристами, а самими киприотами.
Вывод аналитика однозначен: гостиницы и рестораны больше не являются главным двигателем кипрской экономики. Их доля – менее 6% ВВП, и тенденция к сокращению сохраняется, тогда как цифровые технологии и коммуникации становятся новым локомотивом роста страны.
Оригинал статьи Фионы Маллен по ссылке
Кипр теперь подключен к высокоскоростной сети. Sparkle, ведущий международный поставщик услуг связи в Италии, и Cyta, главный телекоммуникационный оператор Кипра, объявили об успешной прокладке подводного кабеля BlueMed и его подключению на станции Cyta в Героскипу. Проект обеспечивает высокоскоростное соединение по всему Средиземноморью.
Новое соединение является частью более масштабной системы подводных кабелей Blue & Raman, разработанной Sparkle в партнерстве с Google и другими операторами. Сеть соединяет Италию с несколькими странами Средиземноморья и простирается до Иордании, а также до Мумбаи (Индия).
BlueMed имеет четыре оптоволоконные пары и первоначальную проектную пропускную способность более 25 терабит в секунду (Тбит/с) на пару, обеспечивая сверхбыструю, масштабируемую передачу данных с малой задержкой по всей Европе, Ближнему Востоку и Африке.
Проект укрепляет позиции Кипра как стратегического цифрового узла региона. Благодаря станции Героскипу, Cyta теперь имеет прямое сообщение с Грецией, Западной и Центральной Европой через Геную и Марсель, а также с другими странами Восточного Средиземноморья.
«Это новый важный этап для BlueMed, проекта, воплощающего нашу приверженность инновациям и сотрудничеству, связывающего Европу с Африкой и Ближним Востоком посредством современной инфраструктуры», – заявил Энрико Баньяско, генеральный директор Sparkle. «Мы особенно рады отметить эту веху вместе с нашим давним партнером Cyta, подтверждая наше общее видение укрепления связей со Средиземноморьем».
Для Cyta это соединение знаменует собой стратегический шаг вперед в реализации программы цифровой трансформации страны.
«Подключение Cyta к BlueMed еще больше укрепит цифровую экосистему Кипра и укрепит позиции острова как ключевого цифрового центра в Восточном Средиземноморье», – заявил Йоргос Маликидис, главный технический директор Cyta.
Проект BlueMed также получил финансирование от Европейской комиссии в рамках программы Connecting Europe Facility (CEF), что отражает более широкую цель ЕС по совершенствованию трансграничной цифровой инфраструктуры.
Текст подготовлен по материалам FastForward.
Читайте также:
Первые данные о работе конкурентного рынка электроэнергии
Цифровая безопасность: предприятия Кипра теряют бдительность
Кабинет министров одобрил налоговую реформу – с 33 внесенными изменениями. Сегодня, 30 октября, парламент рассмотрит 6 переработанных законопроектов. Что осталось и что было добавлено в них? Следим за развитием событий по важнейшей реформе налогообложения за 22 года.
Внесенные 33 изменения и исключение некоторых «проблемных» положений, как ожидается, сделают реформу более привлекательной и поспособствуют ее принятию парламентом без задержек и отмен.
Источник в правительстве сообщил изданию «Филелефтерос», что законопроекты включают в себя «предохранительные клапаны», которые, с одной стороны, защищают новую налоговую систему и обеспечивают пополнение государственных финансов, а с другой – поддерживают налогоплательщиков и бизнес. Внесение поправок стало возможным в рамках консультаций, которые Налоговый инспектор провел с заинтересованными органами.
Вчера Совет министров одобрил шесть законопроектов новой налоговой реформы. При всех многочисленных вычетах и снижении налоговой нагрузки на предприятия, меры по борьбе с уклонением от уплаты налогов, а также по повышению уровня соблюдения налогового законодательства компенсируют потерю доходов.
Последнее изменение в налоговую систему страны было внесено 22 года назад. Нынешняя реформа направлена на более справедливое распределение налогового бремени, поддержку малообеспеченных слоев населения и среднего класса, укрепление перспектив роста бизнеса, а также на поддержание устойчивости и роста экономики.
Что изменится для физических лиц и бизнеса
Для физических лиц подоходный налог будет основываться на составе семьи и доходе. Необлагаемая налогом сумма увеличивается для всех категорий. Статьи о налоговых льготах для физических лиц остались без изменения.
Для бизнеса в налоговую реформу включено 14 мер, а именно:
• Отмена условного распределения дивидендов (17% на 70% прибыли) с 1 января 2026 года. Прибыль за налоговые годы до 2025 включительно будет подлежать условному распределению дивидендов.
• Фактически распределенные дивиденды с 1 января 2026 года будут облагаться налогом по ставке 5%.
• Корпоративный налог увеличивается с 12,5% до 15%.
• Нерезидентный режим для физических лиц сохраняется в течение 17 лет. По истечении 17 лет возможно продление на 5+5 лет с единовременной выплатой 250 000 евро за пятилетний период.
• Перенос убытков продлен на последующие годы с 5 по 7 лет.
• По просьбе страховых компаний отменяется специальный метод налогообложения в секторе страхования жизни.
• Вводится специальный метод налогообложения (горизонтальная ставка 8%) для опционов на акции на основе утвержденного плана.
• Вводится специальный метод налогообложения прибыли от операций с криптовалютой (горизонтальная ставка 8%).
• Вводится особый метод налогообложения выходных пособий, выплачиваемых работодателем при увольнении: ставка 20% и необлагаемая налогом сумма в размере 200 000 евро.
• Упрощена система гербового сбора: теперь он взимается только за сделки по передаче недвижимости, страхованию и финансовым операциям.
• Отменяется чрезвычайный оборонный взнос, взимаемый с дохода от аренды.
• Изменение пожизненных льгот по налогу на прирост капитала. Общая льгота по налогу на прирост капитала увеличивается с 17 086 евро до 20 000 евро.
• Освобождение от налога на сельскохозяйственные земли увеличивается с 25 629 евро до 30 000 евро.
• Освобождение от налога на основное место жительства: с 85 430 евро до 100 000 евро.
Какие положения были удалены:
• Физическое лицо будет считаться налоговым резидентом Республики (независимо от количества дней его пребывания в Республике в течение налогового года), если его основной бизнес или финансовые интересы находятся в Республике.
• Корректировка заработной платы директоров и сотрудников компаний.
• Налогообложение в качестве физического лица, а не юридического, суммы вознаграждения компании за оказание услуг директора или консультанта другой компании (снятие корпоративной вуали).
• Условие, согласно которому для вычета расходов из налогооблагаемого дохода, эти расходы должны быть связаны с получением дохода.
• Ограничение, которое будет применяться к вовлеченным лицам при заявлении на 20% дополнительного вычета расходов на исследования и разработки в сочетании с режимом интеллектуальной собственности.
• Указание в законодательстве о налоге на прирост капитала о том, что уменьшение доли участия компаний, владеющих недвижимостью, представляет собой отчуждение.
Другие поправки
Среди многочисленных внесенных изменений – разъяснение того, что закрытие (приостановление деятельности) предприятий, имеющих налоговые задолженности, будет осуществляться после 3 письменных уведомлений налогоплательщику без вынесения соответствующего постановления.
В окончательном решении установлено, что процентный доход физического лица, любого накопительного фонда, государственных организаций, органов местного самоуправления и учреждений центрального правительства освобождается от подоходного налога и облагается только чрезвычайным оборонным взносом.
Также был предоставлен льготный период в 5 лет, в связи с чем только с 1 января 2031 года прибыль от выкупа пая или доли в коллективном инвестиционном плане открытого или закрытого типа будет облагаться налогом. Предусмотрен вычет до 300 000 евро в течение трех лет на расходы, связанные с первым листингом акций на признанной фондовой бирже.
Необлагаемая налогом сумма, полученная физическим лицом в качестве безвозмездной выплаты, компенсации или иной выгоды, увеличена с 20 000 до 200 000 евро. Добавлено положение, разрешающее вычет из налогооблагаемого дохода расходов, выплаченных физическому лицу (сотруднику или директору) в качестве безвозмездной выплаты, компенсации или иной выгоды.
В то же время лимит расходов на развлечения был увеличен с 17 086 до 30 000 евро, что позволяет вычесть его из налогооблагаемого дохода. Вычет из налогооблагаемого дохода физических лиц был расширен на страховые взносы, за исключением страхования жизни, а также на страхование на случай постоянной или частичной нетрудоспособности. Страховые взносы по рискам стихийных бедствий до 500 евро предоставляются в качестве вычета из налогооблагаемого дохода физического лица.
Были внесены и другие изменения в положения законопроектов.
Парламентская борьба
Министерству финансов предстоит бороться, чтобы убедить партии одобрить законопроекты без существенных изменений и полностью утвердить налоговую реформу в декабре. Партии выступают за принятие реформы двумя частями, в то время как правительство требует голосования по ней в целом для ее единообразного внедрения.
Текст подготовлен по материалам «Филелефтерос».
Читайте также:
Директор Оператора системы электропередачи Кипра заявил, что в первые три недели работы конкурентного рынка электроэнергии средняя цена составила 16 центов/кВт⋅ч. Как работает механизм рынка и какие компании в нем участвуют?
Как рассказал директор Оператора системы электропередачи Кипра (TSOC) Ставрос Ставринос в интервью Кипрскому агентству новостей, конкурентный рынок электроэнергии, запущенный 1 октября 2025 года, работает бесперебойно и в соответствии с ожиданиями.
Двусторонние контракты ежедневно подаются участниками рынка, клиринг и оплата «на сутки вперед» осуществляются через Кипрскую фондовую биржу. Производство планируется на следующий день, а заявки исполняются на балансирующем рынке в режиме реального времени. Клиринговые цены на рынке «на сутки вперед» колеблются на ожидаемом уровне.
«В полуденные часы, когда наблюдается большой объем поставок электроэнергии, особенно от фотоэлектрических систем, цены низкие и часто равны нулю, в то время как в вечерние часы цены выше», – отметил Ставрос Ставринос.
По словам директора TSOC, в течение первых трех недель средневзвешенная цена на рынке «на сутки вперед», то есть средняя цена, по которой поставщики покупают электроэнергию, составляла примерно 16 центов/кВт⋅ч, что «близко к ожидаемому».
Он добавил, что TSOC публикует на своем веб-сайте клиринговые цены «на сутки вперед» каждые полчаса и объемы поставок электроэнергии.
Конкурентный рынок является оптовым рынком, и поэтому для получения каких-либо выгод для потребителя требуется время.
«Ожидается, что различные поставщики получат сигналы оптового рынка и постепенно скорректируют свою ценовую политику, – пояснил Ставрос Ставринос. – Кроме того, инвесторы, анализируя изменение оптовых клиринговых цен, смогут реализовать наиболее подходящие вложения, например, в накопители электроэнергии, что также приведет к снижению себестоимости производства».
Участники рынка
Что касается участников конкурентного рынка электроэнергии, которых в настоящее время насчитывается 17, следует отметить, что они делятся на четыре категории: производители, поставщики, агрегаторы ВИЭ и производители ВИЭ.
Из 17 участников двое являются традиционными производителями электроэнергии, десять – поставщиками, девять – агрегаторами ВИЭ и трое – производителями ВИЭ.
Производители – это Электрическая компания Кипра и W2E1 Ltd.
В качестве поставщиков участвуют:
• EAC,
• Bioland Promithia Ltd,
• E & B (Energy & Beyond) Ltd,
• Petrolina Electric Ltd,
• Vassiliko Cement Clean Energy Supply Ltd,
• EKO Energy Cyprus Ltd,
• F.E. First Electric Supply Ltd,
• ABIO Power Ltd,
• Synenergia Ltd,
• E. FOS Ltd.
Что касается агрегаторов ВИЭ, согласно данным Оператора системы электропередачи Кипра, это:
• Bioland Aggregator “Aphrodite” Ltd
• Bioland Aggregator “Athena” Ltd
• Petrolina Electric Ltd
• Vassiliko Cement Clean Energy Supply Ltd
• EKO Energy Cyprus Ltd
• ABIO Power Ltd
• Synenergia Ltd
• E. FOS Ltd
• GG Green Energy Aggregator Ltd
К производителям ВИЭ относятся:
• EAC,
• Ioannou Alternative Energy Ltd,
• A.Kerasi (Fotovoltaika) Ltd.
Три отдельных рынка
Также следует отметить, что рынок электроэнергии по сути состоит из трех субрынков с разными целями.
Как пояснил менеджер по операциям на рынке электроэнергии, один из них – это форвардный рынок, на котором участники заключают двусторонние контракты по ценам и условиям, которые они определяют сами, а второй – рынок «на сутки вперед», на котором поставщики дополняют закупленную ими электроэнергию для удовлетворения спроса своих клиентов на следующий день.
Предложения подаются каждые полчаса, а цена, по которой оплачиваются все предложения (лимитная цена), определяется самым дорогим предложением.
Что касается третьего субрынка, это рынок балансировки в режиме реального времени, который работает круглосуточно. На нем системный оператор принимает предложения от участников об увеличении производства или потребления, обеспечивая постоянную балансировку и безопасную работу электросистемы.
Решающая роль Eurobank
Eurobank участвует в конкурентном рынке электроэнергии в качестве члена клиринговой комиссии Кипрского конкурентного рынка электроэнергии. Целью его работы является обеспечение безопасности и целостности транзакций для участников, заключивших договоры. Банк выполняет следующие основные функции:
• Получение результатов клиринга и расчетов по совершенным транзакциям;
• Мониторинг и исполнение финансовых обязательств;
• Управление залоговым обеспечением и покрытие обязательств, возникающих в связи с расчетным риском;
• Управление кредитными лимитами для бесперебойной обработки заявок и транзакций.
Текст подготовлен по материалам Cyprus Business News.
Читайте также:
Конкурентный рынок электроэнергии – что меняется?
Электрический миф: почему открытие рынка на Кипре не снизит тарифы
Димитрис Димитриадис – адвокат, специалист по комплаенсу и системам управления безопасностью в авиации, наставник, чья карьера выстроена на стыке права и подготовки пилотов. В качестве управляющего партнёра Demetris Ch. Demetriades LLC и партнёра Dento Group он использует юридическую экспертизу для укрепления культуры безопасности и соблюдения норм в авиационной отрасли. Он также основал и возглавляет Young Aviators Academy (Академию юных авиаторов) – программу для подростков 12-15 лет, которая помогает будущим пилотам развивать навыки лидера, командное мышление, ситуационную осведомлённость и многозадачность. Его история – о цели, стойкости и вере в то, что подлинное наследие измеряется не титулами и не деньгами, а жизнями, которые ты помог изменить.
Ваша семейная история связана с Силами специального назначения. Помимо долга, чему научил Вас этот этап в плане ответственности и чего стоило эмоционально уйти с этого пути?
Служба в армии на Кипре обязательна, но для меня это было больше, чем обязанность. Мой дед был известным героем, которого выбрали возглавить сопротивление военному гнёту британцев и турок; он руководил «красными беретами» и фактически заложил основу для первого поколения спецназа на острове. Мой отец тоже служил в спецназе, и для меня вступить туда значило почтить память обоих. В день распределения я хотел попасть в снайперское отделение, но к тому моменту все места были заняты. Однако армии требовались повара, а я уже умел готовить, поэтому добровольно вызвался на эту должность.
Меня отправили на профессиональное обучение, а затем вернули в часть, где этот опыт неожиданно превратился в школу лидерства. В 18 лет я отвечал за питание 170 солдат ежедневно, руководил персоналом и планировал меню. Сначала это казалось непосильным, потом стало упражнением в организации, стойкости и способности развиваться. Я даже решился изменить рацион, чтобы солдаты наконец получили достойные, полноценные блюда.
Мы пришли в спецназ мальчишками, а уходили мужчинами. Нас учили владеть всеми видами оружия, но главное, чему я научился, – дисциплина, терпение, структура и уверенность в том, что если я чего-то действительно хочу, я этого добьюсь.
Когда в 18 лет Вы выбрали юридическую карьеру, а не кабину пилота, это было благоразумие, давление или осознанная цель?
Я начал летать ещё во время службы в спецназе. Авиация была моей страстью – я вырос в этой сфере. Но в тот период обе кипрские авиакомпании прекратили существование, и пилоты по всей стране остались без работы. Отец, капитан и человек, который работал в авиации, сказал мне прямо: «Лучше выбери что-то более стабильное – сейчас слишком неопределённое время».
Это было непросто. Мне пришлось пересмотреть все планы. Но я не отказался от авиации насовсем и пообещал себе, что однажды вернусь к ней, пусть и в другой форме. Право стало моей опорой. Я, как человек прагматичный, расчётливый и целеустремлённый, добился в этой сфере успеха. Учился в Великобритании, специализировался на корпоративном и коммерческом праве и со временем выстроил надёжную карьеру. Когда появилась возможность вернуться в семейный авиационный бизнес, я пришёл туда уже с опытом и знаниями, которых не было ни у кого в отрасли.
Вы говорите, что авиация стала для Вас «средством, а не целью». В какой момент Вы поняли, что Вам важнее люди, чем самолёты, и кто помог Вам это осознать?
Главный принцип авиации – безопасность. А безопасность напрямую связана с человеческим фактором и поведением. В моей роли руководителя по комплаенсу и безопасности я всё чаще видел: корень любой ошибки – человек. Научить пилота летать недостаточно. Чтобы стать настоящим профессионалом, нужно годами развивать компетенции, оттачивать мышление и реакции. Да, самолёты и тренажёры совершенствуются, но решает не техника – решает человек в кабине, которому завтра доверят десятки жизней.
Мой отец, Хараламбос Димитриадис, один из самых опытных экзаменаторов в Европе, направил меня в нужное русло. Наблюдая за обучением курсантов, я стал замечать: независимо от возраста, многим не хватает личностных качеств и поддержки. Им нужен наставник. Вскоре родители начали обращаться к нам сами: «Наш ребёнок живёт авиацией, подскажите, как развивать его дальше». Так родилась идея, которая со временем превратилась в миссию – воспитать новое поколение пилотов мирового уровня.
Идея Young Aviators Academy превратилась в миссию. Какую личную потребность или воспоминание Вы реализовали, когда решили работать с подростками с 12 лет?
Сейчас мне 37, и я часто думаю о том, как многому пришлось учиться самому, без наставников. Я однажды спросил себя: «Где бы ты был, если бы в детстве рядом был человек, который научил бы тебя этим вещам и стал примером?». Наверное, я был бы на двадцать шагов впереди всех.
Эта мысль подтолкнула к действию. Я не хотел, чтобы следующее поколение повторяло наш путь проб и ошибок. Академия стала способом дать детям инструменты, о существовании которых они ещё не догадываются, – не только в авиации, но и в жизни. Это мой ответ на вопрос: «Чего мне не хватало в том возрасте, и как сделать так, чтобы им хватило?»
Какой случай из практики наставника запомнился Вам как настоящий момент внутренней перемены ученика – и почему?
У меня был 12-летний ученик – умный, амбициозный, но нетерпеливый. На занятии он раздражался, что другие не понимают уравнения так быстро, как он. Взгляд говорил: «Почему они такие медленные?»
Я воспользовался моментом и попросил его объяснить решение группе. Сначала он замялся, потом уверенно справился. После урока я сказал: «Когда ты вырастешь, окажешься в команде, где не все будут так быстры. Но результат всё равно нужен – значит, нужно уметь подстраиваться и помогать другим».
Он слушал молча, слегка смущённый. Позже его отец поблагодарил меня, что я не прошёл мимо. Через неделю ученик вернулся другим – спокойнее, терпеливее, внимательнее к окружающим. В его глазах я увидел переход от раздражения к осознанности. Именно ради таких мгновений всё это стоит делать.
Вы превратили хаос в систему. Какой день на этом пути оказался самым тяжёлым – когда Вы усомнились в себе – и что помогло не отступить?
Когда я впервые возглавил комплаенс и безопасность, потребовалось время, чтобы разобраться. Всё создавалось для тех, кто «уже в теме», и выглядело как сплошной хаос. Документы соответствовали нормам, но ими невозможно было пользоваться в работе. Я начал перестраивать систему с нуля – как юрист. Почти каждый вечер возвращался домой выжатым и думал: «А не переоценил ли я себя?» Волосы начали седеть от постоянных попыток предотвратить проблемы ещё до того, как они возникали.
Держало чувство долга – стремление обеспечить высочайшее качество при минимальном риске. Постепенно, с ростом команды и настойчивостью, всё стало выстраиваться. Мы разработали чек-листы, обновили процедуры, внедрили собственную CRM-систему, автоматизировали процессы. Сегодня всё работает чётко, и я понимаю, что те бессонные ночи были не напрасны.
Вы обучались медиации, но применяете эти знания иначе – делая договоры понятнее и надёжнее. Почему именно такой путь оказался Вам ближе?
В начале карьеры я занимался судебными делами, затем перешёл в корпоративную практику. Судебные тяжбы длились годами, заседания откладывались бесконечно, клиенты теряли деньги и терпение. Даже когда мы выигрывали, победы не ощущалось – все всё равно что-то теряли.
Тогда я понял: я не хочу быть частью этой бесконечной гонки. Моя цель – предотвращать конфликты, а не бороться с их последствиями. Обучение медиации помогло мне иначе взглянуть на юридическую работу. Теперь я вкладываю эти принципы в договоры: ясность, детализация, прописанные механизмы урегулирования споров. Для меня настоящий успех – когда клиент не доходит до суда, а решает вопрос мирно и продолжает работать.
В моменты сильного давления что помогает Вам сохранять ясность и уверенность в решениях?
Мой принцип прост: вернуться к основам. Сначала – факты, очищенные от эмоций. Потом – знание: нормы, процедуры, право. И только после этого – варианты. Мой ориентир в таких ситуациях один: решения должны основываться на знаниях.
Со временем я понял, что под давлением работаю лучше всего. В кризис сознание обостряется: делегирование точнее, приоритеты яснее, решения быстрее. Это почти автоматизм – «мышечная память», выработанная годами в высокорисковой среде права и авиации. Давление для меня – не враг, а союзник, который заставляет действовать на пределе возможностей.
Влияние без излишней фамильярности – тонкая грань для молодых инструкторов и студентов. Где Вы сами научились этому балансу и как удерживаете его, когда проще было бы просто нравиться ученикам?
Все мы хотим нравиться, но уважение стоит дороже. Границам я научился на практике. Видел, как молодые инструкторы становились «слишком своими» – шутили, переходили на приятельский тон, и дисциплина постепенно исчезала. Опоздания переставали быть проблемой, процедуры – обязательными.
В авиации так нельзя. Поэтому существуют стандартизированные процедуры (SOPs), которым нужно следовать всегда, будь то обучение, комплаенс или безопасность. Не нужно быть холодным, но важно быть твёрдым. Создавать атмосферу доверия и при этом напоминать о правилах и иерархии.
Мы часто повторяем инструкторам: вы здесь не для того, чтобы нравиться, а для того, чтобы учить и формировать профессионалов. Чёткие границы рождают уважение и обеспечивают безопасность. Это не всегда просто, но необходимо.
Ваш pro bono опыт помощи женщинам и работа с подростками – обе истории про защиту. Чему они научили Вас о достоинстве и о себе самом?
Мне повезло вырасти в любящей семье, в атмосфере безопасности и правильных ценностей. Но не всем выпадает такая удача. Когда ко мне обратился фонд, помогающий женщинам, пережившим насилие, я не мог отказать.
С подростками цель другая – помочь им не повторять ошибок, которые совершали мы. Их путь может быть проще, но не менее значим. Кому-то не хватает уверенности, кому-то – базовых жизненных навыков. Самое главное – помочь им стать самостоятельными и сильными.
Обе эти истории научили меня одному: наша задача – быть рядом в самые уязвимые моменты и напоминать человеку, что он не один.
Один из Ваших принципов – «Ты не можешь стать тем, чего не видишь». Кто был Вашим «невидимым» наставником – тем, кто поверил в Вас раньше Вас самих – и как Вы возвращаете этот долг сегодня?
Если честно, этим человеком стал я сам. В детстве я был застенчив, часто сомневался в себе. Примерно в пятнадцать лет я сказал себе: «Хватит. Пора меняться». Это стало переломным моментом.
Я вспоминаю слова Мэттью МакКонахи: когда его спросили, кто его герой, он ответил – «Я сам через десять лет». В двадцать пять я понял, насколько это точно. Через десять лет «будущий я» словно спросил: «Ну что, ты мой герой?» Я вынужден был ответить «Пока нет». И этот диалог продолжается. Будущее всё время движется вперёд, и это заставляет меня расти.
Мой герой – это я сам. Тот, кем я являюсь сегодня, человек, который каждый день стремится стать немного лучше, чтобы однажды оглянуться назад и сказать себе: «Да, я действительно горжусь тем, кем стал». Этот постоянный путь к собственной лучшей версии – то, что придаёт смысл движению вперёд и не позволяет останавливаться.
Что Вы хотели бы оставить после себя – о чём должны помнить люди, говоря о том, как Вы использовали свою энергию и талант на Кипре?
Мама иногда спрашивает меня: «Когда тебе будет достаточно?» – и я всегда отвечаю: «Никогда». Всегда есть что построить, кому помочь, что улучшить. Это не жадность, а страсть. Успех и финансовая независимость дают свободу следовать своему призванию – если тебе повезло его найти.
Ошибались все – и в жизни, и в бизнесе. Но мне важно, чтобы обо мне вспоминали через призму этики, моих слов и людей, которым мне удалось помочь. Что может быть ценнее, чем пусть малое, но участие в чьей-то судьбе?
Я нашёл своё предназначение – помогать детям и подросткам, развивать их способности, направлять к реальным достижениям. Хочу воспитывать в них дисциплину и уважение, учить, что лидерство начинается с умения слушать, а не с умения говорить. Для меня наследие – не памятники и не титулы, а человек, который взлетел выше, потому что ты показал ему путь. Если хотя бы один ребёнок нашёл своё дело благодаря нашей работе, – это и есть настоящая победа.
Беседовала Екатерина Белая
#SB100Leaders
Demetris Demetriades is an advocate, compliance and safety management systems aviation specialist, and mentor who has built his career at the crossroads of law and pilot training. As Managing Partner of Demetris Ch. Demetriades LLC and Partner at Dento Group, he combines his legal expertise to ensure compliance and safety in the aviation industry. He is also the founder and driving force behind the Young Aviators Academy – a programme designed to guide and mentor teenagers aged 12 to 15 on their path to becoming future pilots through disciplines such as leadership, teamwork, situational awareness and multitasking. His story is one of purpose, resilience, and a belief that legacy is measured not in titles or money, but in the lives shaped along the way.
Your family’s Special Forces legacy is powerful. Beyond duty, what did that chapter awaken in you about responsibility, and what did walking away from that path cost you emotionally at the time?
Military service is compulsory in Cyprus, but for me it was more than an obligation. My grandfather was a renowned war hero selected to lead the initiative against the military oppression of the British and Turks; he was the leader of the Red Berets in Cyprus and helped pave the way for the first generation of Special Forces on the island. My father also served in the Special Forces, and joining was a way to honour them both. On the day of selection, I wanted to join the sniper division, but by the time my turn came, the positions were already filled. The army needed chefs, and as I already knew how to cook, I volunteered.
I was sent for professional training and then returned to base, where this experience turned into an unexpected school of leadership. I was 18 and responsible for feeding 170 soldiers daily, managing staff and planning every meal. At first it was overwhelming; then it became an exercise in planning, resilience and evolution. I even took the initiative to alter the menu and give the soldiers much-deserved, upgraded meals.
We all entered the Special Forces as boys and left as men. We were trained in all types of weapons, and although it was a hard period, I left with discipline, patience, structure and the conviction that if I set my mind to something, I could achieve it.
When you chose law over a pilot’s cockpit at 18, was it prudence, pressure, or purpose?
I started flight training while I was in the Special Forces. Aviation was my passion, as I was fortunate to be raised in that world. But at that time, both Cyprus airlines collapsed and local pilots were suddenly scattered across the globe looking for jobs. My father, who was in the industry and a captain, told me frankly: “I would recommend that you look for something more stable, as things look uncertain right now.”
It was a hard choice; I needed to rethink my future plans. I didn’t abandon aviation, but I promised myself I would come back to it one day, in one form or another. Law became my anchor – I was good at it, pragmatic and calculated. I studied in the UK, specialised in corporate law and commercial transactions, and built a solid career through the years. When the chance came to join the family aviation business, I stepped in with skills no one else in the industry had.
You say aviation became your ‘medium, not your end’. What was the moment you realised you cared less about planes and more about people – and who helped you see that?
Aviation’s most important pillar is safety, and safety is directly related to the human factor and performance. As part of my role as Compliance and Safety Manager, the root cause of all incidents and accidents led back to human factors. Teaching a pilot to fly is one thing, but that alone isn’t enough. To be a great pilot, you need competencies that are built over years. The tools we use – the aircraft and simulators – improve delivery, but what truly matters is the student sitting in that cockpit, because tomorrow that pilot will be responsible for many lives.
My father, Charalambos Demetriades, is considered one of the most qualified senior examiners in Europe. He gave me the direction I needed. Whilst observing training as part of my audit oversight, I began noticing character traits and competencies students were missing, regardless of age. The missing link was mentorship. They needed guidance, support and personal development. Parents began reaching out to us saying they had children passionate about aviation who wanted to become pilots and asked for guidance. That was the turning point – the missing link that would produce Olympic-level pilots.
Young Aviators Academy began as an idea and became a mission. What personal need or memory were you really answering when you decided to mentor teenagers from the age of 12?
I’m 37 now, and I often think about the hard lessons I had to learn in life with no mentor. I said to myself, “Imagine where I would be now if I had someone to teach me these competencies and be a role model growing up.” I believe I would have been twenty steps ahead.
That thought pushed me to act. I didn’t want the next generation to learn the hard way. The Academy is my way of giving children and teenagers the tools they don’t even realise they need – not only in aviation but in life. It’s my answer to the question: “What did I miss at that age, and how can I make sure they don’t?”
What has been one of the most powerful moments for you, seeing a young person transform under your mentorship?
I had a bright 12-year-old student – very capable but impatient, as they often are at that age. During a class, the student became visibly annoyed because others didn’t understand the equations as quickly. The look said it all: “Why are they so slow?”
I used the opportunity to ask the student to explain the solution to the rest of the group. At first, they were reluctant, but then they found a way to explain it confidently. Afterwards, when everyone had left, I told the student: “One day you’ll work in a company where not everyone will be as quick or as smart as you. You’ll still need to deliver, and that means learning how to adapt to your team and lift others up.”
The student listened quietly, feeling slightly embarrassed. Their father later thanked me for intervening rather than letting it slide. The next week the student came back different – more patient, grounded, and encouraging. What I saw in their eyes was a shift from frustration to understanding. Those are the moments that keep me going and remind me why mentorship matters.
You rebuilt a business culture from chaos to clarity. What was the hardest day in that transformation – the day you questioned yourself – and what kept you from pulling back?
When I first took over as Compliance and Safety Manager, it took time to find my footing. Everything had been created for professionals who already knew what they were doing, and the system was chaotic. The manuals complied with regulations but were not easy to follow, so I began restructuring them through a legal lens. I went home exhausted most nights, wondering if I had taken on more than I could handle. My hair even started turning white from the stress of constantly trying to fix issues before they became problems.
What kept me going was responsibility – the need to deliver the highest quality with the lowest possible risk. Slowly, with persistence and the growing number of full-time staff, everything started to fall into place. We set up our own checklists and audits, updated manuals, and eventually built our own CRM to control and automate processes. Today, the system works, and those late nights have paid off.
You trained as a mediator, but rather than practising it, you use those skills to make contracts clearer and safer. What led you to this approach, and why does it feel right for you?
Early in my career, I was involved in litigation before shifting to corporate and commercial work. Cases dragged on for years, hearings were endlessly postponed, and clients were drained of money and patience. Even when we won, it didn’t feel like victory – everyone had lost something.
That’s when I decided I wanted no part of the courtroom treadmill. My role would be to prevent disputes, not fight them. As a trained mediator, I now use those skills to draft detailed, clear agreements that include alternative dispute-resolution clauses. Winning, for me, is when clients never need to see a judge and can resolve their issues amicably while continuing their commercial operations.
In moments of intense pressure, what inner reminder keeps you grounded and decisive?
In moments of intense pressure, the reminder that keeps me grounded is simple yet powerful: return to the basics. I focus on the facts, separating them from emotion or assumption. Once I have clarity on what is true, I apply the relevant knowledge – regulations, procedures, the law – and only then explore the available options. My guiding principle in those moments is to make decisions rooted in knowledge.
Over the years, I’ve realised that I perform best under pressure. When the situation is critical, my mind sharpens. I delegate more effectively, identify priorities with greater clarity, and make swift decisions without losing focus. It becomes almost automatic – like muscle memory honed through years of navigating high-stakes environments in law and aviation. Pressure, to me, is not an enemy but an ally that brings out my best performance.
Influence without over-familiarity is a fine line with young instructors and students. Where did you personally learn that boundary, and how do you hold it when it would be easier to be liked?
Ultimately, we all want to be liked, but being respected has far greater substance. I learned the importance of boundaries the hard way. I’ve seen young instructors become too familiar with students – sharing jokes, speaking as if they’re colleagues – and soon discipline begins to slip. When late arrivals are tolerated or procedures ignored, things unravel.
In aviation, procedures must always be followed. That’s why we have SOPs – Standard Operating Procedures – whether in training, compliance or safety. You don’t need to be distant, but you do need to be firm. Be approachable enough for students to share concerns, but never so familiar that they forget hierarchy and responsibility.
We remind our instructors: you’re not here to be liked; you’re here to train and shape professionals. Setting clear boundaries earns respect and ensures safety and excellence. It’s not always easy, but it’s essential.
Your pro bono work with abused women and your education work with teens are both forms of protection. What did these two worlds teach you about dignity – and about yourself?
I was truly privileged to be raised in a safe environment by loving parents whose ethics were deeply ingrained in me. Not everyone is that fortunate. When a foundation helping abused women reached out, I felt compelled to assist.
With teenagers, my goal is to prevent them from making the same mistakes many of us did simply because we lacked guidance. Their journey may be lighter, but its impact is deeper. Some struggle with confidence; others lack essential life skills. Helping them find their own direction and autonomy is what truly matters.
Both experiences have taught me that our role is to stand beside those at their most vulnerable and remind them: you are not alone.
One of your guiding principles is, “You can’t be what you can’t see.” Who was your unseen champion – the person who believed in you before you did – and how do you try to repay that debt today?
My guiding principle is, “You can’t be what you can’t see,” and if I had to identify my unseen champion, it would be myself. Growing up as a shy child, I faced many moments of doubt. Around the age of 15, I told myself it was time to step up and change – that moment of self-awareness became a turning point.
Matthew McConaughey once said when asked who his hero was, “It’s me in ten years.” When I turned 25, that idea resonated deeply. A decade later, that future version of myself asked, “So, are you my hero?” I realised I wasn’t there yet and replied, “Not even close.” The future keeps moving forward, and that’s what drives me – the constant pursuit of a better self.
My hero is myself – the person I am today, always striving to become someone I can look back on and say, “Yes, I’m proud of who I’ve become.” That ongoing chase is what keeps me growing.
What would you like people to remember about the way you used your energy and talent in Cyprus?
My mother sometimes asks me, “When is it enough?” and my reply is always the same: never. There’s always more to build, more to give, more to improve. It’s not out of greed but out of passion. Success and financial freedom allow you to pursue your purpose and calling – if you’re lucky enough to discover it.
We’ve all made mistakes, personally and professionally, but I’d rather be remembered for my ethics, my word, and the people I helped along the way. What could be more meaningful than playing even the smallest role in changing someone’s life for the better?
I’ve found my true calling in mentoring children and teenagers, helping them develop their skills and guiding them towards practical success. I aim to instil discipline and respect, and to teach that leadership begins with listening before speaking. Legacy, for me, isn’t measured in monuments or titles – it’s about empowering another human being to soar higher because you showed them the way. If even one child finds their path because of something we created, that is the greatest achievement of all.
Interview by Kateryna Bila
#SB100Leaders
The Leptos Group proudly announced the official inauguration of Cavalli Tower at Limassol Blu Marine, marking Roberto Cavalli’s first-ever branded residential development in Europe and a landmark moment for Cyprus on the global stage.
The exclusive launch event, held on the evening of 23 October 2025, gathered leaders from business, politics, design, and media for an unforgettable celebration along Limassol’s seafront. Guests witnessed the unveiling of the inauguration stone - officially marking the beginning of a new chapter for Cyprus’s luxury real estate landscape.
A Landmark Celebration of Sea, Sand, and Style
The evening unfolded as a multisensory performance celebrating the connection between sea, sand, and sky, capturing the essence of Mediterranean living that defines Limassol Blu Marine. Through light, dance, and sound, the show embodied the fusion of Italian fashion elegance and Meditteranean coastal authenticity, the two worlds that come together within the Cavalli Tower.
Visionary Words from the Ceremony
Welcoming guests, Mr. Pantelis Leptos, Co-President of the Leptos Group, stated:
“Cavalli Tower is more than a residence, it is a symbol of confidence in Cyprus, in our people, and in our potential as Europe’s New Riviera. This beachfront project unites Italian design flair with the timeless beauty of the Mediterranean to create a landmark that will inspire for generations.”
The Honorable Minister of Interior, Mr. Constantinos Ioannou, congratulated the Leptos Group on this achievement, noting:
“This development reflects the vision, excellence, and international confidence that Cyprus now commands. Cavalli Tower represents progress, partnership, and the power of design to elevate our cities and our way of life.”
The Mayor of Limassol, Mr. Yiannis Armeftis, highlighted
The redevelopment potential of this city center beachfront area and the completion of the seafront promenade.
Speaking on behalf of the design team, Mr. John Dowes, Director at Benoy Architects, added:
“Our approach to Cavalli Tower was to create an architectural statement that feels both iconic and connected a tower that rises from the sea yet belongs to the Mediterranean landscape. It embodies the harmony of fashion, architecture, and lifestyle.”
Redefining Mediterranean Luxury
Rising above the Limassol coastline, Cavalli Tower forms the final phase of Limassol Blu Marine’s residential development, Leptos Group’s flagship waterfront destination. With a €200 million development value, the project introduces a new benchmark in branded living, where Italian fashion artistry meets Mediterranean design excellence.
Each residence offers spectacular sea views, refined finishes, and access to exclusive amenities. Notably, both the main lobby and the private lift lobbies will be furnished and styled by Roberto Cavalli Home Interiors, featuring signature textures and bold design details.
A World-Class Lifestyle Experience
Residents will enjoy more than 1,150 sqm of wellness and leisure spaces, including an indoor heated pool, spa, cinema, golf simulator, business lounge, and 70% landscaped outdoor areas. Amenities are complemented by five-star hospitality services such as concierge, and housekeeping redefining Mediterranean Living.
Leptos Group
For more than 65 years, the Leptos Group is The Leading Real Estate Developer in Cyprus and the Greek islands, delivering high-quality projects with a focus on excellence, design, and environmental awareness. With over 350 completed developments and 25,000+ homeowners, it operates through a global network in 75 countries. The Group also owns and operates hotels, and is also active in investment, Education, Healthcare, and Property Management.
www.leptosestates.com
Roberto Cavalli
Founded in 1970, Roberto Cavalli is a leading Italian brand in fashion, accessories and luxury lifestyle.
Defined by a glamorous contemporary aesthetic, the brand is the quintessential expression of Italian excellence, craftsmanship and its Mediterranean origins.
The Roberto Cavalli portfolio is positioned within the luxury segment and includes the Home, Junior, Perfumes, Watches, Eyewear and Just Cavalli collections.
Roberto Cavalli SpA is currently owned by Auriel Investment SA.
www.robertocavalli.com
Materials provided by the Leptos Group.
Цены на аренду жилья на Кипре продолжают меняться — исследование за август и сентябрь 2025 года показывает новые тенденции на рынке. Анализ выполнен компанией Perprice с использованием цифровых инструментов и технологий искусственного интеллекта.
Объектами исследования стали стандартные квартиры с одной, двумя и тремя спальнями в четырёх крупнейших городах Кипра.
Под «стандартными квартирами» в рамках исследования понимаются объекты, которые:
• не являются пентхаусами;
• имеют общую площадь менее 200 м²;
• не расположены в высотных или в иных элитных жилых комплексах;
• не находятся на береговой линии;
• не имеют бассейна.
Такие квартиры – наиболее распространённый тип жилья, составляющий до 40% всего рынка жилой недвижимости.
Как показали исследования Perprice, ценовые тенденции на рынке аренды стандартных квартир чаще всего совпадают с ценовыми тенденциями во всех других сегментах аренды жилой недвижимости Кипра. Поэтому полученные результаты можно рассматривать как общий показатель процессов, происходящих на рынке жилья страны.
Основные выводы исследования
Анализ показал, что в целом цены на аренду стандартных квартир выросли во всех крупных городах Кипра. Исключение составляют лишь трёхспальные квартиры в Лимассоле и Ларнаке, где зафиксировано снижение арендной платы.
Однако, текущие изменения цен могут носить сезонный характер, а не отражать долгосрочные тенденции рынка.
Никосия
Лимассол
Пафос
Ларнака
Общие данные по аренде стандартных квартирам в крупнейших городах
Данные предоставлены компанией Perprice
Telegram: t.me/perprice
Старый аэропорт Ларнаки привлек инвестиции в размере 100 млн евро. Территорию аэропорта преобразуют в международный центр технического обслуживания самолетов. Центр уже начал работать и будет расширяться, создав в будущем более 1500 дополнительных рабочих мест.
Вслед за Bird Aviation Ltd, которая уже реализует план значительного расширения своей деятельности, три другие компании намерены построить ангары для технического обслуживания самолетов на месте старого аэропорта Ларнаки. Ожидается, что они будут готовы к 2028 году. Проект создаст сотни рабочих мест, а два частных университета готовят специализированные учебные программы с целью привлечения на эти места кипрских специалистов.
Bird Aviation были первыми
Попытка использовать пространство в старом аэропорту Ларнаки, где располагался ангар Cyprus Airways, началась десять лет назад. Об этом рассказали изданию «Филелефтерос» Андреас Христофидис и Павлина Хрисостому, основатели Nopo Financial Services. Совместно с правительством Кипра и Hermes Airports эта компания провела планирование и поиск инвесторов, с целью полностью использовать пространство и превратить Кипр в центр техобслуживания воздушных судов, предлагающий услуги MRO (технического обслуживания, ремонта и капитального ремонта).
Все началось в 2015 году, когда Bird Aviation обновила большой ангар Cyprus Airways, а в 2016 году начала там ремонтировать самолеты, используя две линии технического обслуживания. «Создание этого ангара привлекло внимание к Кипру, поскольку в мире не так много подобных мест. Ближайший ангар находился на Мальте. Первые несколько лет были сложными, поскольку требовалось доверие крупных авиакомпаний. Первыми на техобслуживание поступили Airbus 320. Самолеты прибывали даже из Африки (Air Namibia) и из Австралии. Некоторые крупные компании, такие как Easy Jet, теперь имеют крупные контракты, было создано много рабочих мест, и Кипр получил значительную прибыль», – сообщил Андреас Христофидис.
«Сначала мы работали в Bird Aviation, а затем создали Nopo, чтобы продолжить строительство новых ангаров в старом аэропорту Ларнаки. Мы начали общаться с Hermes, разрабатывать планы и посещать множество выставок за рубежом, чтобы узнать о потребностях и типах самолетов. Годами мы не получали никакой выгоды, а только несли финансовые затраты. Приходилось ездить за свой счет и работать сутками, составляя бизнес-план», – добавила Павлина Хрисостому.
Расширение спустя десять лет
Долгосрочные усилия начали приносить плоды в прошлом году, когда Bird Aviation решила расшириться на соседний участок, построив второй ангар для обслуживания самолетов. «Строительство началось в 2024 году, и у нас был очень сжатый график, поскольку его нужно было завершить за 14 недель. В конце концов, несмотря на препятствия, нам это удалось. Ангар был достроен в ноябре 2024 года и может принять еще один самолет. Завершить его строительство в срок, нам помогли Управление муниципальной авиации Ларнаки, компания Hermes и государственные учреждения. После этого мы сосредоточили усилия на привлечении других подобных инвестиций, поскольку эта часть старого аэропорта исключительно подходит для таких вложений», – рассказывает Андреас Христофидис.
Сейчас Bird Aviation начала строительство ещё одного ангара по соседству, для трех самолетов, причем одно место предназначено для больших аэробусов A330 и A350. Первый этап уже завершен, а второй закончится в 2026 году.
Три новые компании
Вторая компания готовится к строительству ангара такого же размера, который также будет обслуживать три самолета одновременно. Ее название пока не раскрывается, известно лишь то, что она будет обслуживать собственные самолеты и уже подписала контракт с управляющей компанией аэропорта Hermes Airports. Интерес проявляют и ещё две компании, которые будут работать с частными самолетами. Каждый ангар будет обслуживать определенный тип воздушных судов.
Отмечается, что стоимость каждого ангара составляет около 20 млн евро без учета оборудования.
На Кипре будут свои авиаинженеры
Павлина Хрисостому сообщает, что благодаря этим инвестициям ожидается создание около 1500 рабочих мест.
Одна из важнейших инициатив связана с намерением двух частных университетов разработать учебные программы для подготовки авиаинженеров. «Из-за отсутствия собственных кадров на Кипре Bird Aviation приходится привлекать специалистов со всего мира, получая многочисленные разрешения», – отметила Павлина Хрисостому. Ожидается, что с сентября 2026 года UCLan и Университет Никосии уже начнут предлагать учебные программы.
Министр транспорта Алексис Вафиадис приветствовал эти усилия, заявив, что «вся инфраструктура аэропортов способствует росту воздушного движения и повышению качества предлагаемых нами услуг, укрепляя роль Кипра как центра обслуживания авиакомпаний». Он также добавил, что это положительно влияет на улучшение авиасообщения страны.
Инвестиции в старый аэропорт также приветствуются Торгово-промышленной палатой Ларнаки. Председатель палаты Хараламбос Андреу подчеркнул, что Ларнака становится центром авиационной отрасли. «Эти ангары будут полностью охватывать все уровни технического обслуживания воздушных судов благодаря работе, проделанной основателями Nopo совместно с компанией с американскими и французскими интересами, которая была создана в промышленной зоне Арадиппу и занимается сборкой авиационных двигателей».
Текст подготовлен по материалам «Филелефтерос».
Читайте также:
Экспорт кипрского газа: в ожидании инвестиционного решения
Аэропорты Кипра: награды, рекорды, новые направления
Think Huge – международная финтех-компания, специализирующаяся на разработке технологических решений для брокеров и трейдинговых платформ. Уже более десяти лет она помогает финансовым компаниям по всему миру выстраивать надёжную инфраструктуру, улучшать клиентский сервис и внедрять инновации на базе искусственного интеллекта.
О том, как Think Huge сочетает глобальное видение с гибкостью независимого разработчика, строит команду без границ и остаётся на шаг впереди рынка, рассказывает руководитель отдела развития бизнеса Катерина Бурцева.
Think Huge Limited заняла заметное место в сфере финансовых технологий и онлайн-трейдинга. Как бы Вы описали миссию компании и её долгосрочные ориентиры?
Наша миссия проста – помогать трейдерам и компаниям, работающим для них, эффективно решать возникающие задачи. Мы не стремимся охватить весь финтех-рынок – сосредоточены на профессиональном сегменте, где можем принести реальную пользу. Think Huge работает уже более десяти лет, и за это время мы выстроили прочные партнёрские отношения с ведущими брокерами мира. Среди наших клиентов – крупные компании, для которых стабильность и технологическая надёжность критически важны. Это подтверждает, что мы идём в правильном направлении и создаём продукты, востребованные рынком.
Мы стараемся предугадывать тренды и готовить решения заранее. Руководство компании всегда смотрит вперёд и формирует стратегию, опережая тенденции рынка. Ещё до того, как искусственный интеллект стал модным словом, мы начали интегрировать его в продукты. Сегодня интеллектуальные ассистенты уже помогают трейдерам получать информацию быстрее и эффективнее, снижая нагрузку на отделы продаж и поддержки. Это пример того, как инновация из лозунга превращается в инструмент.
Развитие бизнеса часто связано с выходом на сложные международные рынки. На какие ключевые задачи Вы опираетесь при расширении географии деятельности?
Мы работаем в формате B2B и сотрудничаем с партнёрами по всему миру – от Европы и США до Азии и Латинской Америки. География обширна, но мы постоянно ищем возможности для дальнейшего укрепления присутствия. Важно учитывать не только законы и язык, но и культуру взаимодействия, особенности деловой среды и даже национальные привычки коммуникации.
Личные контакты остаются решающими в нашей сфере. Несмотря на цифровую эпоху, оффлайн-встречи и отраслевые выставки приносят наибольший эффект. Мы участвуем в международных мероприятиях, где можем поговорить с партнёрами лично, и видим, как такие встречи дают импульс развитию. Параллельно используем цифровые каналы – таргетированную рекламу, локализацию контента, адаптацию под конкретные рынки. Например, для испаноязычной аудитории мы переводили материалы и проводили кампании на испанском, чтобы говорить с клиентами на их языке. Такой гибкий подход делает глобальную компанию по-настоящему локальной.
Корпоративная культура во многом определяет успех. Что, на Ваш взгляд, формирует атмосферу внутри коллектива?
Главное – доверие. У нас около ста сотрудников из разных стран, и все работают удалённо, но ощущение единой команды не теряется. Мы изначально строили процессы так, чтобы дистанция не мешала эффективности. Каждый знает свою роль и чувствует ответственность за общий результат.
Мы ценим открытость и взаимопомощь. Внутри компании нет формальных барьеров: сотрудники общаются напрямую с руководителями, делятся идеями, вместе ищут решения. Раз в неделю проводим общие онлайн-встречи, где обсуждаем планы и результаты. Несколько раз в год встречаемся очно – в разных странах проходят тимбилдинги, которые становятся не просто корпоративными событиями, а настоящей перезагрузкой и источником вдохновения. Думаю, именно сочетание дисциплины и человеческого тепла делает атмосферу в Think Huge особенной.
Каждой организации важно выделяться. Чем, по-Вашему, Ваша компания выгодно отличается в глазах специалистов, выбирающих новое место работы?
Для нас это сочетание профессионализма и человечности. У нас высокая планка качества, но при этом гибкая и уважительная среда. Мы доверяем людям и поощряем инициативу. Если сотрудник предлагает идею и готов реализовать её, он всегда получит поддержку.
Мы ценим и отмечаем достижения – это часть корпоративной культуры. Публичная благодарность в общих чатах, совместное обсуждение успехов, признание вклада каждого – всё это укрепляет командный дух.
Кроме того, Think Huge предлагает прозрачную систему вознаграждения, гибкий график и возможности роста. Сотрудники могут пробовать себя в разных направлениях, переходить между отделами. Это даёт ощущение движения и помогает людям расти вместе с компанией.
Удержание сотрудников столь же важно, как и их привлечение. Как Вы помогаете людям развиваться после того, как они приходят в команду?
Мы воспринимаем обучение как стратегическую инвестицию. Компания оплачивает профессиональные курсы, онлайн-обучение, сертификации, участие в конференциях. Многие инженеры проходят программы по администрированию торговых платформ и получают международные сертификаты, подтверждающие их квалификацию.
Мы поддерживаем и развитие личных компетенций. Например, если сотрудник хочет научиться уверенно выступать на мероприятиях или модерировать панельные дискуссии, мы помогаем ему подготовиться. Несколько коллег, которые раньше занимались продажами, со временем стали спикерами отраслевых форумов. Такие истории вдохновляют и показывают, что компания действительно открывает возможности.
Развитие персонала – взаимовыгодный процесс. Сотрудники растут, а компания получает мотивированную и зрелую команду, которая движет бизнес вперёд.
Современное руководство невозможно без учёта разнообразия. Каким образом в Вашей компании поддерживается равновесие между мужчинами и женщинами и развивается женское лидерство?
Когда я начинала карьеру, в технических компаниях женщин было немного, и приходилось доказывать, что ты не уступаешь коллегам-мужчинам. Сегодня ситуация изменилась. В нашей компании важны компетенции, а не гендер. Никто не получает должность из-за пола и никому не приходится бороться за право голоса.
У нас много женщин-руководителей в отделах маркетинга, продаж, дизайна и финансов. Есть и девушки в технических командах. Это стало нормой, и в этом – главный прогресс. Мы не создаём специальных программ для женщин-лидеров, потому что равенство у нас существует естественно: успех определяется профессионализмом и готовностью брать ответственность.
Мне приятно видеть, что молодое поколение женщин приходит в индустрию уже без внутреннего сомнения, уверенно и свободно. Это, пожалуй, лучший показатель перемен.
Финансово-технологическая отрасль меняется очень быстро. Как Вам удаётся удерживать инновации в числе главных приоритетов?
Инновации – основа ДНК компании. Мы не просто следим за тенденциями, а активно формируем их вместе с клиентами. Руководство Think Huge видит перспективы заранее и не боится пробовать новое. Благодаря этому мы сохраняем гибкость и скорость принятия решений.
Искусственный интеллект стал неотъемлемой частью нашей стратегии. Он помогает улучшать качество обслуживания, ускорять анализ данных, автоматизировать внутренние процессы. Мы применяем ИИ и в продуктах, и внутри компании – от CRM-систем до инструментов маркетинга и лидогенерации.
Такой подход обеспечивает устойчивость. Мы не боимся меняться и адаптироваться, но при этом сохраняем высокие стандарты качества и ответственности перед клиентом.
Сегодня от бизнеса ждут не только экономических результатов. В каких формах Ваша команда участвует в общественных и социальных проектах?
Мы осознанно поддерживаем экологические и социальные инициативы. Уже более полутора лет действует программа, в рамках которой часть прибыли от продаж определённых продуктов направляется британскому партнёру, занимающемуся высадкой деревьев.
Кроме того, компания всегда готова поддержать сотрудников, оказавшихся в трудной ситуации. Это не афишируется, но происходит регулярно. Помочь коллеге, который столкнулся с личными трудностями, для нас так же естественно, как обсудить новый проект. В итоге формируется среда, где каждый чувствует заботу и принадлежность.
Кипр стал важной площадкой для многих международных компаний. Какую роль играет кипрская команда в общей работе компании?
Кипр действительно стал одной из ключевых точек присутствия Think Huge. Здесь работает часть команды продаж и маркетинга, и именно отсюда мы выстраиваем многие партнёрства с брокерами. За последние годы кипрское направление стало более активным и заметным.
Мы реализовали крупную наружную кампанию – более сорока билбордов по всему острову, участвовали в отраслевых выставках, организовывали встречи и дискуссионные панели. Это не просто реклама, а способ создать узнаваемость бренда и укрепить связи с локальными партнёрами.
Мы любим креативные решения: приглашения на стенды с QR-кодами на тортиках и видеопосланиями, юмористические акции, живое общение. Такой подход делает коммуникацию человечной и помогает компании оставаться ближе к рынку.
Молодые специалисты всё чаще хотят совмещать профессиональный рост с личным балансом. Как Вы помогаете им строить устойчивую карьеру?
Новое поколение сотрудников смотрит на работу иначе – для них важно не только зарабатывать, но и жить в гармонии. Мы стараемся создать среду, где можно работать эффективно, не теряя внутреннего равновесия.
Компания поддерживает гибкий формат: сотрудники сами планируют день, совмещают профессиональные и личные задачи. Главное – результат и ответственность. Мы не ограничиваем инициативу рамками графика.
При этом поддерживаем развитие гибких навыков – ответственности, коммуникабельности, внимательности к деталям и умения работать с людьми. Эти качества особенно важны для молодых специалистов, которым предстоит расти в международной среде. Баланс между свободой и требовательностью помогает формировать устойчивую, зрелую команду.
Ваш собственный путь привёл Вас к руководящей должности. Какие моменты на этом пути стали для Вас самыми значимыми?
Главным поворотом для меня стала смена профессии. Я финансист по образованию и долго работала в бухгалтерии, пока не поняла, что хочу чего-то большего. Переход в технологическую компанию стал шагом в неизвестность: новая отрасль, другой язык, иная скорость. Было непросто, но именно это дало мне уверенность и научило быстро адаптироваться.
Не менее значимым стал период пандемии. Тогда все учились работать из дома, совмещая профессиональные задачи и личную жизнь. Этот опыт многому научил: самоорганизации, гибкости, вниманию к деталям. Сейчас я понимаю, что он стал фундаментом моей сегодняшней работы. Мы доказали, что эффективность не зависит от офиса – она зависит от дисциплины и доверия.
Если заглянуть в будущее, каких целей Вы хотели бы достичь в ближайшие годы и где видите наибольшие возможности для развития?
С точки зрения компании я вижу большие перспективы в развитии продуктов на базе искусственного интеллекта и решений, созданных индивидуально для каждого клиента. Это направление уже доказало свою эффективность, и мы планируем масштабировать его. У нас сильная команда разработчиков и инженеров, способная реализовать практически любую задачу – это надёжный фундамент для роста.
Лично для себя я вижу развитие внутри компании. Мне близка культура Think Huge, основанная на доверии, открытости и постоянном стремлении к инновациям. Здесь я чувствую себя на своём месте – среди людей, которые разделяют мои ценности и работают с тем же энтузиазмом.
Технологическая сфера всегда будет меняться, но именно это делает её живой и вдохновляющей. Наша задача – не просто успевать за переменами, а помогать рынку двигаться вперёд.
Беседовала Екатерина Белая
#SHELEADS
